Organisatieverandering bij servicemanagement

Het grootschalig verbeteren van it-servicemanagement (processen) of een it-organisatie betekent altijd organisatieverandering, en is in essentie een organisatorisch veranderprogramma. Maar wat is organisatieverandering? Om resultaten te behalen voor de business heeft de it-organisatie vaak een fundamentele crisis of keerpunt nodig. Het veranderprogramma zal alle aspecten van organisatieverandering moeten adresseren. 'ITIL' volstaat niet.

Veel voorkomende valkuilen bij it-servicemanagement (ITSM) of ITIL-verbeterprojecten in het verleden:

– Verandering in de it-organisatie is evolutionair; er ontbreekt een meer drastische benadering.
De ITSM verbeterprojecten of ITIL-‘implementaties’ in het verleden waren niet zo succesvol als ze hadden kunnen zijn. De implementaties werden vaak opgezet vanuit een meer evolutionaire aanpak. De focus lag veelal op het ontwerp van processen, procedures en tooling. Andere belangrijke elementen van organisatieverandering misten (gedeeltelijk); relatie met het human resource-systeem, rolbeschrijvingen, het betrekken van klanten/gebruikers en de link met de business visie en doelen. It-organisaties zullen meer drastische acties moeten nemen opdat deze elementen deel uit gaan maken van een groot veranderprogramma voor het bereiken van de business doelen. Organisatieverandering heeft soms een crisis nodig waarin drastische maatregelen moeten worden genomen om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de business. En om naar de gewenste rol van de it-organisatie te groeien.
– Bij ITSM verbeterprojecten ontbreekt aandacht voor de benodigde organisatiestructuur.
Een vraag die blijft opkomen is hoe een it-organisatie te structureren. De focus alleen leggen op ITSM-processen negeert belangrijke aspecten; organisatiestructuren, teams, verantwoordelijkheden en het beleggen van rollen.
– Bij ITSM verbeterprojecten is de aandacht meestal gericht op proces-output in plaats van op business waarde.

Processen zijn dan ontworpen en geïmplementeerd zonder het begrip dat ze specifieke uitkomsten voor de business zouden moeten leveren. Er is weinig relatie tussen de processen zoals ze zijn ontworpen en uitgevoerd, en de gewenste, overeengekomen waarde die gerealiseerd dient te worden voor de business.
– Het gebruik van hulpmiddelen beperken tot proces-gebaseerde best practices.
Beschikbare best practices zijn vaak te generiek en niet specifiek genoeg om toe te passen op bestaande organisaties. Additionele informatie is vereist over de verdeling van verantwoordelijkheden over lijn- en proces-management, verdeling van procesrollen, en afstemming met het governance model.

Organisatie veranderproces

Organisatieverandering betekent het transformeren van de basis karakteristieken van de organisatie; hoe de organisatie is gestructureerd en hoe de relatie met de omgeving is. Organisatieverandering kan als een simpel proces worden gezien, zie de figuur 'organisatie veranderproces'. Het veranderproces is het proces van ontwikkelen van de huidige situatie, via een overgangsperiode die ontwrichtend kan zijn, naar een gewenste situatie die beter dan de huidige situatie beoogt te zijn. Tussen de huidige en de gewenste situatie is er een punt waarop mensen zich losmaken van de status quo. Ze gedragen zich niet meer zoals in het verleden, toch hebben ze de nieuwe manier van opereren en denken nog niet helemaal tot zich genomen. Dit is de transitiesituatie die begint wanneer de verandering de verwachtingen van mensen verstoort en ze moeten starten met het veranderen van de manier van werken.

De visie beschrijft de gewenste of voorgenomen situatie van de organisatie, in termen van fundamentele doelen en strategische richting. De strategie beschrijft hoe de organisatie zich ontwikkelt van de huidige situatie naar de beschreven situatie in de toekomst. Dit is het pad dat de organisatie plant om de visie na te komen. Het bereiken van de gewenste situatie volgens de visie zou de gewenste effecten moeten hebben in business uitkomsten en klantwaarde.

Identificatie van de kloof tussen de huidige en gewenste situatie is nodig; deze zal gepresenteerd worden aan het management team. Als het hoger management de benodigde verandering zich eigen maakt en er zich aan committeert kunnen actieplannen met succes worden opgestart.

Crisis nodig voor transformatie

Omdat it de wereld verandert passeren organisaties volwassenheidsfasen sneller dan voorheen. Vandaag de dag hebben organisaties het vermogen nodig om in korte tijd de gewenste volwassenheidsfase te bereiken. Organisaties zullen waarschijnlijk niet snel veranderen, als er geen significante redenen opkomen om dit te doen. Ze zijn eerder geneigd structuren te fine-tunen dan om ze drastisch te veranderen. In de meeste gevallen zullen organisaties een ernstige bedreiging voor het voortbestaan moeten ervaren of anticiperen, voordat ze gemotiveerd zullen zijn een transformatie te starten. Deze bedreiging of crisis dwingt een organisatie de visie, strategie, structuren en cultuur te heroverwegen.

Evolutionaire of revolutionaire strategie

Het toepassen van bovenstaand groeimodel op it-servicemanagement kan helpen om de relatie tussen business en it te begrijpen. In deze relatie zijn er vele crises of keerpunten zichtbaar en soms nodig. Het toepassen van een evolutionaire strategie om de relatie tussen business en it te veranderen, wanneer een drastische of revolutionaire strategie nodig is, is een ineffectieve aanpak. Dit is wat er gebeurd is met de meeste it-servicemanagement verbeterprogramma’s of ‘implementatie’ van best practices, zoals ITIL. De revolutionaire strategie is hier meer toepasselijk, aangezien deze in een korte tijdspanne opgepakt kan worden in een organisatie veranderprogramma.

It-organisaties die niet groeien naar de gewenste rol richting de business zullen meer drastische acties moeten nemen om de business doelen te halen; om de benodigde it-servicemanagement structuren en processen effectief te implementeren heeft de it-organisatie een fundamentele crisis of keerpunt nodig. Het veranderprogramma zal alle aspecten van organisatieverandering moeten adresseren. Een sleutelvraag is wat soort it-organisatie nodig is; welke rol die de it-organisatie dient te vervullen wordt door de business verwacht?

Organisatieverandering voor it-servicemanagement

Het verbeteren van it-servicemanagement of een it-organisatie betekent altijd organisatieverandering en is in essentie een organisatorisch veranderprogramma. Medewerkers zullen hun oriëntatie en de manier waarop ze werken moeten aanpassen. Vaak is er weerstand tegen onverwachte verandering, dus de voordelen zullen moeten worden uitgelegd om ondersteuning van medewerkers te winnen en om te verzekeren dat ze wegbreken van bestaande werkwijzen. Sterk leiderschap is hier vereist. Organisatiecultuur is een ander cruciaal aspect om rekening mee te houden, omdat het de kansen op succes van organisatieverandering sterk beïnvloedt.

Voorgestelde veranderingen kunnen invloed hebben op mensen en op wat ze voelen. Bij radicale veranderingen is het belangrijk deze emoties te kanaliseren en veranderingen te promoten, omdat de emoties een impact op succes hebben. Plan quick wins om prikkels te geven en stimuleer de betreffende medewerkers om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Verbeteringen worden dan geconsolideerd. Communicatie is niet eenmalig maar een permanente noodzaak om het initiële enthousiasme te behouden.

Meer informatie over deze onderwerpen in “Designing and Transforming IT Organizations”, recentelijk gepubliceerd door het Britse TSO.