HRorganizer belangrijk voor GGZ-instelling Arkin

De uitdagingen in de GGZ-sector vragen gemotiveerd en flexibel leiderschap. Arkin, één van de grootste GGZ-instellingen in Nederland, is stevig geworteld in de stad Amsterdam en wil actief bijdragen aan het oplossen van grootstedelijke problemen. Arkin heeft, met behulp van het hr-expertsysteem HRorganizer, een ambitieus leiderschapsprogramma opgezet om de actuele uitdagingen van de zorgsector het hoofd te bieden.

Arkin, één van de grootste GGz-instellingen in Nederland, is stevig geworteld in de stad Amsterdam en wil actief bijdragen aan het oplossen van grootstedelijke problemen. Anny Hartstra, directeur Human Resources legt uit hoe Arkin op basis van een ambitieus leiderschapsprogramma de actuele uitdagingen van de zorgsector het hoofd biedt.

‘We zijn een echte fusieorganisatie en onze laatste grote fusie dateert van 2008. Dat resulteerde in een nieuwe structuur, nieuwe business units en een grotere organisatie. We hebben in 2010 onze strategische koers aangescherpt, onder het motto ‘Sterk in de Stad’, om ons committent aan Amsterdam te onderstrepen. Belangrijk onderdeel van deze koers was de ontwikkeling van een leiderschapsprogramma gericht op onze kerncompetenties ‘lef’ en ‘verbinding’.’

Bij het leiderschap in de organisatie onderscheidt Arkin vier niveaus. De Raad van Bestuur, de Directeuren, de Clustermanagers en de Hoofden. In totaal 150 mensen, iedereen met een leidinggevende functie binnen Arkin. Hartstra: ‘Na een grondige voorbereiding zijn we in november 2011 begonnen aan ons leiderschapsprogramma, met als startpunt een 360 graden feedback-programma met behulp van het systeem van HRorganizer. Hierbij werd onder andere ingezet op de competenties zoals lef en verbinding. Voor iedereen werd inzichtelijk gemaakt: hoe sta ik erin, hoe kan ik eraan werken, wat vinden anderen van mij. De eigen mening zowel als de feedback van leidinggevenden, collega’s en ondergeschikten werden in HRorganizer verwerkt tot een goed beeld van je competenties en mogelijke leer- en ontwikkelpunten.’

Belangrijk daarbij is dat dit een instrument is voor de medewerker zelf. “Het is van jou, jij mag beslissen wat je ermee doet. Het is een instrument dat je bijvoorbeeld kan helpen bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan.“

Uniek leiderschapsprogramma

Arkin’s leiderschapsprogramma is uniek in Nederland. Het is geheel in eigen beheer ontwikkeld, voor een belangrijk deel op basis van de input van de deelnemers zelf. Het is daarbij niet alleen een programma voor het hogere management. Alle managers werken samen in een en hetzelfde leer- en ontwikkeltraject. Zij kunnen daardoor ook van elkaar leren, Raad van Bestuur leert van Hoofden en vice versa. Zowel bedrijfsvoerende als behandel-inhoudelijke leidinggevenden nemen deel aan het programma. Door deze mix ontstaat een uitstekende omgeving om kennis en ervaringen op te doen. Deels cognitief maar ook heel veel ‘doen’, bijvoorbeeld in workshops. 

Hartstra is erg tevreden over de resultaten: ‘Ofschoon er na de eerdere fusies en reorganisaties wel wat scepsis was, is deze door de bottom/up aanpak en de kwaliteit van het programma snel verdwenen. De mensen zijn enthousiast en het gebruik van de 360 feedback wordt nu ook uitgebreid naar (niet)leidinggevenden voor bijvoorbeeld loopbaankandidaten. Als we kijken naar hoeveel mensen de 360 feedback afnemen, hoeveel er een persoonlijk ontwikkelplan (pop) hebben en hoe veel en enthousiast er meegedaan wordt aan de activiteiten dan is het programma een groot succes.’

Leerlijnen

Arkin’s leiderschapsprogramma kent drie leerlijnen: de plenaire bijeenkomst (het gemeenschappelijk leren), het individueel opleidingsaanbod (waar mensen zelf op inschrijven) en de Intervisiegroepen (leergroepen), met collega’s uit andere business units en van andere werkplekken. Hartstra: ‘We hebben drie plenaire leiderschapsdagen per jaar. Ze zijn generiek, maar goed afgestemd met de doelgroep. De opkomst is goed en alle dagen worden geëvalueerd. Het programma wordt ook gevormd door de deelnemers zelf. Zij komen met ideeën. De balans tussen specifieke leerbehoefte en generieke programma is denk ik uniek.’

Ten opzichte van het bedrijfsleven, waar zij eerder al vijftien jaar in diverse hr-functies werkzaam was, ziet Hartstra twee duidelijke verschillen: ‘Bij Arkin werken we met zorginhoudelijke professionals. Deze mensen zijn vooral gemotiveerd door zorginhoud. Daar moet je met je programma goed op aansluiten, anders verlies je ze. Een ander wezenlijk kenmerk van professionals is dat ze veel bevoegdheden hebben. Ze weten zelf wel hoe ze dingen moeten doen. In de samenwerking met professionals werkt het top down introduceren en opleggen daarom niet, je moet eerst draagvlak creëren en dat hebben we dus gedaan met dit programma.

Toekomst

‘We kozen bij het 360 feedback instrument voor HRorganizer op basis van de flexibiliteit van het systeem en het enorm grote aanbod aan aanvullende tests en instrumenten. We hebben overigens wel het gevoel dat we nog maar een klein deel gebruiken van de mogelijkheden van het systeem’, zo zegt Hartstra. ‘We denken er nu ook aan om HRorganizer in te zetten als selectie- en ontwikkelinstrument. Talentontwikkeling, ook voor niet-leiders, is een van onze speerpunten voor 2013. We willen dan door middel van tests uitvinden of iemand geschikt is voor een bepaalde functie, of om leidinggevende te worden. Eventueel kunnen mensen ook zelf kijken of ze ergens geschikt voor zijn door zelf zulke tests uit te voeren.’

‘We willen ook werken aan een actiever loopbaanbeleid om de flexibiliteit van de medewerkers groter te maken. Het is niet meer gebruikelijk om de gehele loopbaan op dezelfde plaats door te brengen. Via de ontwikkelgesprekken willen we kijken of mensen ook andere functies zouden kunnen en willen. Iemand die nu klinisch werk doet kan eventueel ook ambulant werk doen, mits er aan bepaalde competenties voldaan wordt. Zulke flexibiliteit is van belang voor zowel de medewerker als de organisatie. Dingen veranderen nu eenmaal. Daarom is het belangrijk dat mensen breder inzetbaar zijn. Tenslotte willen we in de gesprekscyclus de beoordelingsgesprekken van medewerkers beter gaan vastleggen, ook daarin kan HRorganizer een rol spelen.’

Draagvlak

‘Het is me meegevallen hoe snel en enthousiast iedereen meedeed, terwijl er toch eerst wel de nodige scepsis was. Vooral dankzij de eigen inbreng was het draagvlak uiteindelijk toch heel groot. Het commitment van de Raad van Bestuur en de Directie is daarbij overigens van groot belang gebleken. Op alle leiderschapsdagen doen de mensen van de Raad van Bestuur actief mee. Dat inspireert.’
‘Het systeem van HRorganizer is een belangrijke bouwsteen gebleken bij het uitrollen van het leiderschapsprogramma. Een programma met veel input vanuit alle niveaus, met overzichtelijke beelden van iemands leerplannen en -behoeften, met commitment vanuit de directie en met programmaonderdelen die niet allemaal even zwaar en academisch van aard zijn. Organisaties als Arkin hebben nog wel eens de neiging erg zwaar en academisch over alles te willen nadenken. Ik ga eerder voor praktisch en werkbaar. Confronterend maar wél leuk. Daar kunnen veel mensen iets mee, heb ik gemerkt. Hou het concreet, leuk en leerzaam.’