Avi Elkoni heeft een artikel geschreven voor onze blog over de vijf grote fouten in offshore softwareontwikkeling. De eerste grote fout is het niet serieus nemen van cultuurverschillen. Ik ben zeker van mening dat cultuur een grote invloed heeft op softwareprojecten die over de wereld verspreid zijn.
Ik heb laatst een boek gelezen over cultuurverschillen dat verder in gaat op onderzoek van Geert Hofstede. Het veelgebruikte framework van Hofstede legt nationale cultuur uit met behulp van vijf dimensies: Power Distance, Individualism versus collectivism, uncertainty avoidance, masculinity vs femininity and long term vs short term orientation. Terwijl ik het boek las probeerde ik de culturen en de mensen waar ik dagelijks mee werk in dit framework te plaatsten. En ik denk dat hoewel het framework kan helpen een perspectief te vormen over nationale cultuur, het dagelijks werk met mensen misschien ingewikkelder kan maken. Er bestaat een risico dat individueel gedrag te veel geanalyseerd wordt door abstracte concepten te gebruiken die een cultuur proberen uit te leggen.
Mensen die een tijd in mijn bedrijf werken lijken gewend te raken aan het werken met Europeanen. Als we nieuwe mensen aannemen moedigen we hen altijd aan om cultuurverschillen te overbruggen. Maar als we onze collega’s na twee jaar vragen wat zij anders doen zullen ze niet in staat zijn dat heel duidelijk te verwoorden. Mensen leren en mensen passen zich aan. Theorie helpt, praktijkervaring helpt meer.
Mijn ervaring leert dat er vijf aspecten van cultuur zijn waar wereldwijde teams op moeten letten.
1. Accepteer dat er cultuurverschillen zijn
Het uitgangspunt van samenwerken met een wereldwijd team van mensen met verschillende culturen is het accepteren dat er verschillen bestaan tussen de teamleden. Er zijn altijd verschillen tussen mensen, zelfs bij lokale teams, maar met verschillende culturele achtergronden zijn de verschillen groter.
Gedrag dat voor conflicten zorgt binnen het team: vasthouden aan je eigen idee van hoe mensen zich moeten gedragen en hoe dingen moeten gaan. Gedrag dat de band van het team sterker maakt: erken, analyseer en praat over cultuurverschillen.
Een voorbeeld om dit te illustreren: Als Nederlander ben ik gewend aan mensen die direct zijn. Mensen zeggen wat ze denken (en ik kom uit Rotterdam, waar directheid eerder bot is dan vriendelijk). Als mensen het niet eens zijn zullen ze dat meteen zeggen, ook al raakt er iemand gekwetst. Mensen in India zijn het tegenovergestelde: zij zullen je niet openlijk vertellen wat ze dwars zit, zeker niet als je de baas bent (of de klant). Zij zullen proberen je niet te kwetsen. Als ik vasthou aan mijn Nederlandse gedrag zal ik elke collega wegjagen en sommigen zelfs aan het huilen maken. Ik ben mij ervan bewust dat ik dit gedaan heb, ik weet dat ik direct of zelfs bot kan overkomen maar mijn automatische manier van communiceren is om direct te zeggen wat ik wil. Als ik zie dat een opmerking mijn collega’s kwetst probeer ik meteen mijn excuses aan te bieden en mijn gedrag uit te leggen.
2. Verwar cultuur niet met de juiste mensen
De belangrijkste uitdaging bij het samenstellen van een succesvol wereldwijd team is de juiste mensen vinden voor de juiste baan. Goede en slechte mensen zijn overal ter wereld te vinden. Een ervaring met één bedrijf of persoon betekent niet dat alle mensen in dat land hetzelfde zijn. Als offshore teams moeilijkheden tegenkomen analyseren de meeste klanten de problemen op cultuurniveau in plaats van te kijken naar de persoon.
3. Stimuleer verantwoordelijkheid en pro-activiteit
Hier ben ik misschien al bevooroordeeld omdat ik Nederlands ben. In onze cultuur wordt er meestal van mensen verwacht dat ze pro-actief zijn, om met eigen ideeën en suggesties te komen. In India wordt er juist van mensen verwacht dat ze doen wat ze gezegd wordt: de vader is de baas en hij vertelt de kinderen wat ze moeten doen (of is het de moeder?!); de baas is de baas en naar hem wordt geluisterd. Omdat de baas de baas is kan hem niet gezegd worden dat hij iets verkeerd doet, of een idee te opperen dat niet strookt met zijn idee.
Teams worden succesvol als individuele teamleden verantwoordelijkheid nemen. Software wordt beter als meerdere mensen nadenken over de software. Dingen gaan sneller als ieder teamlid zich richt op pro-activiteit, dingen doen, executie. Het is erg belangrijk om in een team aan te geven wat de verantwoordelijkheden zijn en mensen te stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen.
Een voorbeeld. In ons bedrijf is er geen hiërarchie. In onze kantoren is er geen baas, geen projectmanagers en alleen teamleiders als het team groter is dan drie personen. Elke programmeur is verantwoordelijk voor zijn eigen werk en hij krijgt directe feedback op zijn prestaties van de klant. Deze feedback heeft een effect op zijn salaris. Programmeurs communiceren ook direct met de klant, er zit niemand tussen. Wij moedigen mensen constant aan om hun eigen ideeën en suggesties te opperen (meestal is dit ook één van de punten in de prestatie review van de klant). Elke dag herhaal ik dat ik blij ben met feedback, ik hoor graag hun ideeën en suggesties. We hebben dagelijkse en wekelijkse meetings zodat mensen altijd de kans krijgen hun mening te uiten.
4. Stimuleer openheid
Ik geloof zelf erg in openheid en eerlijkheid, misschien zelfs te open. Deze tip is misschien bevooroordeeld vanwege mijn (culturele) achtergrond. Omdat ik samenwerk met verschillende nationaliteiten ben ik van mening dat de enige manier om elkaar te begrijpen is om open te zijn over alles. Als het gedrag van één persoon je beledigt of je werk beïnvloedt moet de ander zich daar bewust van zijn. Dit kan alleen gebeuren als je hem op de hoogte stelt.
Naast de cultuurverschillen werken mensen vanaf verschillende locaties. Als de projectmanager in Nederland is en de programmeurs in Oekraïne zullen beide ‘kanten’ niet de kans hebben om te zien wat er aan de andere kant gebeurt. Zij praten niet met elkaar tijdens de lunch, zijn zich niet bewust van conflicten tussen teamleden. Behalve als iedereen met elkaar deelt wat er in het team om gaat.
Een praktisch voorbeeld. Wij hadden een team van zes ontwikkelaars die voor een Nederlandse klant werken vanuit ons kantoor in Odessa. Er was overeengekomen dat het salaris bepaald werd door de klant. Maar de overeenkomst met de ontwikkelaars wordt door onze lokale Oekraïnse ceo gemaakt. Twee ontwikkelaars wilden een salarisverhoging in 2011. De ceo stelde onze klant hiervan op de hoogte en deze moest hier even over nadenken. Ik hoorde dat de meeste ontwikkelaars die salarisverhoging vragen in Oekraïne dat per direct ook willen krijgen. Als ze het niet krijgen hebben ze binnen een paar dagen een nieuwe baas. Het duurde een paar weken voor de klant zijn beslissing had genomen en weg waren de ontwikkelaars. Als we een open discussie hadden gehad tussen de ontwikkelaars en de klant of tussen onze lokale ceo en de klant, hadden we een oplossing kunnen vinden en tot een compromis met betrekking tot salaris of verandering van rol kunnen komen.
5. Kijk constant terug
Open zijn over elkaars gedrag is de basis voor begrip. Om dit te faciliteren kunnen regelmatig review-meetings worden gehouden. Bij een nieuw team is het het beste om dit iedere week te doen. Tijdens deze meetings kunnen de leden terug kijken naar de vooruitgang van het project, de communicatie, het gedrag van elk teamlid. Door al deze onderwerpen te bespreken zullen (culturele) verschillen naar boven komen. We kunnen ons er dan bewust van worden en mensen kunnen hun gedrag aanpassen.
Deze vijf tips kunnen de basis vormen voor een erg productief wereldwijd team. Als mensen de verschillen erkennen en plezier hebben in het werken met mensen met verschillende nationaliteiten, kan het werk erg leuk zijn.
