De drie grootste uitvoeringsorganisaties Belastingdienst, Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en Rijkswaterstaat hebben in februari een bidbook doen verschijnen met als titel ‘Compacte Rijksdienst in Uitvoering – op weg naar een Rijksbrede infrastructuur voor de ondersteunende bedrijfsvoering’. De drie stellen hun shared service organisaties (sso’s) open voor andere Rijksonderdelen op het gebied van inkoop, facilitaire diensten, personeelszaken en informatievoorziening. Ze streven naar excellente ondersteuning aan klanten. Ad van Luijn stelt dat het bidbook van Rijkswaterstaat, de DJI en ‘zijn’ Belastingdienst gaat over vertrouwen hebben in elkaar.
Ad van Luijn is sinds mei van dit jaar chief financial officer (cfo) van de Belastingdienst. Over samenwerking zegt hij dat de Rijksgebouwendienst (Rgd) eigenlijk al meer dan negentig jaar een Shared Service Organisatie is binnen de Rijksoverheid. ‘Mijn stelling is dan ook: interdepartementale samenwerking is niet iets dat nu opeens is opgekomen. Maar wat nu gebeurt is dat we meer open staan voor de terreinen waarop we kunnen samenwerken, en wat zeker zo belangrijk is: dat we dat op een veel eenvoudigere manier met elkaar organiseren.’
Mythe doorgeprikt
Van Luijn refereert aan integraal management. ‘Na de periode dat integraal management betekende dat elke manager ook dacht dat hij zelf alles moest beslissen en zelf moest aansturen, hebben we de fase gehad dat we het weliswaar samen gingen doen maar toch ook allemaal bleven aansturen. Nu komen we in de fase dat we vertrouwen stellen in mensen die het bewezen hebben. Eigenlijk zitten we met het bidbook ook in die fase’, stelt Van Luijn.
Hij zegt dat de sso’s van deze drie uitvoeringsorganisaties hun waarde voor de eigen organisatie ruimschoots hebben bewezen. ‘Of het nu gaat over inkoop of over facilitaire processen of over huisvesting, daar hebben we een professionele organisatie voor. De regie op die processen is bij de grote uitvoeringsorganisaties heel eenvoudig geregeld. Ze zijn relatief hoog opgehangen in de organisatie, het management daarvan zit grosso modo op hetzelfde niveau als het management van ons primaire proces. En in dat model zie je dat vereenvoudiging, uniformering en professionalisering van de processen allemaal aandacht krijgen. We hebben de mythe doorgeprikt dat elk primair proces voor elke vorm van ondersteuning andere dingen vraagt. Het is natuurlijk wel zo: die positie van vertrouwen komt niet van gisteren, dat is in de tijd opgebouwd.’
‘De opbouw binnen de eigen organisatie is een ‘hell of a job’ geweest, maar bij alle grote uitvoeringorganisaties is dit gelukt. Bij ons als Belastingdienst durf ik te zeggen dat op de terreinen huisvesting, facilitair, inkoop en ict de kwaliteit onomstreden is; eigenlijk ook op het gebied van personeel en financiën. Er zijn altijd kleine onderdelen waaraan je nog een tandje aandacht wilt geven uiteraard. Veelal ontbreekt daar nog de aansluiting op het primaire proces; dat impliceert elkaar nóg scherper houden of dat de dialoog nog meer nodig is. Maar dan heb ik het ook over leren en ontwikkelen. Je moet je realiseren dat de aansluiting op het primair proces niet altijd van tevoren is te bedenken.’
De knop om
‘Wat we met ons bidbook willen zeggen is: wij doen dingen op een bepaalde manier binnen onze organisatie die vertrouwen krijgt. En als jij datzelfde vertrouwen erin hebt, wil ik het ook best voor jou doen. Vertrouwen is een basis om dingen samen te doen.’
Van Luijn zegt dat de Belastingdienst in veel van haar kantoren andere diensten huisvest, zelfs marktpartijen. ‘Dat is altijd gebaseerd op een pragmatische instelling van win/win, zonder vragen over mandaten of protocollen. Op het moment dat het een programma wordt, en dus politiek beladen, zijn we vervolgens een jaar bezig om alle governance modellen uit te werken… Echter, ik zie de dienstverlening aan collega-organisaties niet als een ‘take over’ maar als een natuurlijk proces waarin we met elkaar echt de goede kant op bewegen.’ Hij plaatst wel een kanttekening: ‘Als je mij diep in m’n hart kijkt, en normaal gesproken ben ik een vrij doortastend type, dan zeg ik: kijk uit wat je kapot kunt maken door nu te forceren.’ Iedereen heeft een eigen afweging en tempo in keuzes en aansluiting, wil hij ermee zeggen. ‘Als een aantal organisaties stelt dat het te hard voor hen gaat, dan vind ik dat ik daar begrip voor moet hebben. Ik ben wel zo dat ik zeg: ‘Durf ook maar eens, zet de knop om’. Want uiteindelijk gaat die een keertje om natuurlijk.’
De ‘troika’ houdt de drempel laag: ‘We hebben onze visie en bidbook klaarliggen. Als een partij is geïnteresseerd, dan willen we gewoon in gesprek gaan en aan de gang. Als zich een probleem voordoet, laten we dan praten hoe we dat oplossen en als we daar naar tevredenheid uitkomen, laten we dan afspreken om dit drie jaar te gaan doen in plaats van nog een half jaar te praten over de governance.’
Vertrouwen en inleven
‘Als ik dingen voor anderen zou willen gaan doen, dan doe ik dat omdat ik vind dat ik Rijksverantwoordelijkheid heb. Dat is één adagium. Het tweede adagium is: wij hebben zoveel vertrouwen in elkaar als grote uitvoerende diensten dat wij niet aarzelen om van elkaars expertise gebruik te maken. We gaan van elkaar zeker nog meer gebruik maken. Je moet ook durven wederzijds afhankelijk te zijn. Binnen de Rijksdienst is het dragen van verantwoordelijkheid een heel normaal iets. Dat betekent ook dat je probeert zorgvuldig om te gaan met je afhankelijkheden. Ik vind het een groot compliment aan de organisaties dat we dit met elkaar aandurven en dat het ook werkt.’
Het gaat erom dat men zich in elkaar kan en wil inleven, vindt Van Luijn. ‘Als je weet van elkaars primaire processen en primaire reflexen, dan hoef je dat niet meer te borgen met allerlei protocollen en moeilijke processen. Dat vind ik de grote les van waar we nu zitten. Als je de behoefte hebt om heel veel te borgen, moet je je afvragen of je het moet willen.’
‘Je moet er voor openstaan dat je van elkaar wilt leren. Als je weet dat iemand z’n processen simpel heeft ingericht en je wilt zelf ook je dat je processen simpel zijn, dan neem je de processen over van de ander en parallel daaraan neem je dan ook het systeem over want dat systeem is daaraan dienstbaar. Als je elkaar vindt op het achterliggende uitgangspunt: ‘Ik wil dit eigenlijk simpel ingericht hebben’, tegen een achtergrond van: ‘Dit is wat ik wil bereiken en ik vind iemand die dat gedaan heeft’, dan vergt het ook de instelling dat je wilt leren. En als je onderkent dat je afhankelijk bent van elkaar om uiteindelijk de gewenste procesprestaties te leveren, dan is het normaal om dingen te delen.’
Dit artikel is ook te lezen in Atos-magazine GOV 3.
