In de vakgebieden functioneel beheer en informatiemanagement wordt de laatste tijd steeds meer gerefereerd aan het 9-vlaks model van Rik Maes. In onze optiek een prima basismodel voor de inrichting van zowel de informatiemanagement (im)-kolom als de ict-kolom. Maar feit is dat deze theorie in de praktijk een stuk weerbarstiger blijkt.
Wij zien veel situaties ontstaan waarin de im-kolom slechts wordt bemand door de functioneel beheerder op operationeel niveau.
Het U-model ontstaat wanneer de bovenste twee lagen van het 9-vlaksmodel in de im-kolom niet of niet goed zijn ingevuld. De functioneel beheerders acteren op het operationele niveau en ‘zwemmen’ tussen de business en ict-afdelingen en -leveranciers, zonder dat op tactisch en strategisch niveau functionarissen verantwoordelijk zijn voor de verdere invulling en aansturing van de im-kolom. Dit kan ertoe leiden dat functioneel beheerders continu moeten vechten voor hun bestaansrecht en ze heen en weer geslingerd worden tussen de diverse belangen en ‘grillen’ van de business en ict.
Het ontstaan van een U-model is relatief makkelijk te verklaren. Er is op de werkvloer op enig moment behoefte aan iemand die de vertaalslag maakt van business naar ict en omgekeerd. Dit is een natuurlijk proces ingegeven door de relatief grote verschillen in belevingswereld en communicatie tussen de werkvloer enerzijds en de ict-afdelingen en -leveranciers anderzijds. Degene die deze rol het beste kan invullen (een communicatief vaardige ict’er met degelijke kennis van de dagelijkse processen of een medewerker uit de business met duidelijke ict-affiniteit) krijgt bijna als vanzelf de rol van functioneel beheerder toebedeeld, vaak zonder dat deze rol of functie echt wordt geformaliseerd en beschreven. Zowel de eindgebruikers als de ict-beheerders vinden dit prettig, ze hebben eindelijk iemand die ze begrijpt en waar ze hun problemen, vragen, opmerkingen en klachten kwijt kunnen.
Consequenties
De consequenties van het ontstane U-model worden vaak pas na verloop van tijd zichtbaar. De functioneel beheerders gaan merken dat ze alleen maar ad-hoc zaken aan het oplossen zijn: de eerste lijns incidenten blijven zich opstapelen en er is geen zicht op enige structurele verbetering van de informatievoorziening. En men blijft op tactisch en strategisch niveau beslissingen nemen die invloed hebben op deze informatievoorziening, terwijl de functioneel beheerders daar niet of nauwelijks bij worden betrokken. Maar ze ervaren vervolgens wel de impact hiervan bij de eindgebruikersorganisatie en daarmee ook op hun eigen werkzaamheden, bijvoorbeeld bij de aanschaf en implementatie van nieuwe software: er is te weinig draagvlak bij de eindgebruikers voor het nieuwe systeem, de inrichting van de applicatie laat te wensen over, de implementatie duurt veel te lang en men gebruikt slechts 10 procent van de mogelijkheden terwijl men wel voor 100 procent betaald. Zowel het management als de eindgebruiker is ontevreden en uiteindelijk wordt ook functioneel beheer hier op afgerekend…
Al met al wordt er te weinig tijd beschikbaar gemaakt om zaken als specificeren, operationele ict-aansturing, testen, transitie en wijzigingenbeheer goed in te richten en te borgen. Terwijl dit cruciale processen zijn in het succesvol maken van functioneel beheer en het daarmee verder uitbreiden en verbeteren van de informatievoorziening voor de business. En áls er al door het management gekeken wordt naar de meerwaarde van functioneel beheer, dan wordt dit vaak afgemeten aan harde ict-aspecten, zoals het aantal afgehandelde incidenten of het aantal doorgevoerde wijzigingen. Terwijl de kwaliteit van de informatievoorziening en de klanttevredenheid aan zowel de business- als ict-zijde eigenlijk de belangrijkste ijkpunten zouden moeten zijn.
En nu?
Het belangrijkste is dat de functioneel beheerders goed vertegenwoordigd gaan worden op tactisch en strategisch niveau. Idealiter zou dit kunnen gebeuren middels een organisatie-inrichting volgens het 9-vlaks model van Rik Maes. Mocht dit niet haalbaar/wenselijk zijn dan zou op tactisch en strategisch niveau in ieder geval iemand zowel hiërarchisch als inhoudelijk verantwoordelijk gesteld moeten worden voor het managen en vertegenwoordigen van de im-kolom. Belangrijk is dat die persoon voldoende invloed moet hebben op de tactische en strategische laag, doordrongen moet zijn van de meerwaarde van goed functioneel beheer en dit goed kan vertalen naar de ceo, cfo en ict-manager. Kortom: wie gaat functioneel beheer ‘verkopen’ aan het management?
