‘Het ultieme doel van de it is het ondersteunen van de business’, een open deur voor steeds meer it’ers. De vraag is steeds: hoe krijgen we de it maximaal afgestemd op de behoeften van de business (‘Business-IT Alignment’). Daarbij komt nu de vraag: ‘Maar hoe komen we dan in control van de geïntegreerde informatievoorziening?’ We weten al heel lang dat we it-beheer gestructureerd moeten aanpakken, maar functioneel beheer komt nu steeds meer in beeld als probleemgebied. Hoe integreren we functioneel beheer en it-beheer?
Bij de behandeling van dat vraagstuk wordt steeds vaker gebruik gemaakt van het ‘negenvlaksmodel’, een model dat als blauwdruk dient voor de discussie over verantwoordelijkheden in de informatievoorziening (zie de studie naar vlakkenmodellen in Best Practice – Quarterly review, Jaargang 1, nummer 1, pag. 13-18, 2010, TIEM, itSMF-Nederland). Voor het inrichten van de domeinen in het negenvlaksmodel zijn gestandaardiseerde instrumenten beschikbaar gekomen, die voorspelbare resultaten opleveren. Wie bereid is te herkennen dat het uitvinden van een wiel meestal hoge kosten, veel tijd, en onvoorspelbare uitkomsten oplevert, kan z’n voordeel daar mee doen. Het leven van de cio wordt daarmee een stuk gemakkelijker: hij of zij kan zich eindelijk concentreren op de toegevoegde waarde voor de business.
Het negenvlaksmodel
Er bestaan meerdere negenvlaksmodellen. Eén van de populairste varianten, Strategic Alignment Model Enhanced (SAME), 2007, is gebaseerd op een eenvoudig en breed geaccepteerd controlmechanisme: functiescheiding. Om in control te komen van een domein splits je het in twee delen, waarvan het ene deel het andere aanstuurt. Als gevolg daarvan vindt de uitvoering gescheiden van de aansturing plaats. Op die manier voorkom je dat de slager z’n eigen vlees keurt. Iedere accountant en auditor kent dit mechanisme als de grondslag voor control.
Drievoudig model van beheer
Emeritus professor Maarten Looijen heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de invulling van dit controlmechanisme door in de informatievoorziening onderscheid te maken tussen enerzijds functioneel beheer, en anderzijds technisch beheer en applicatiebeheer. Dat gebeurde echter in de jaren tachtig, een tijdperk waarin systeemgericht denken centraal stond en it-servicemanagement nog geboren moest worden.
De beperking van best practice frameworks
In de jaren negentig werd men zich steeds meer bewust van het feit dat het in de it om de output gaat, de service dus, en niet om de techniek: it bestaat uitsluitend bij de gratie van de klant. Klantgericht denken kwam daarmee in beeld en juist daarin wilde iedere it-dienstverlener excelleren. Om dat te beheersen moest de dienstverlener echter wel onbewust bekwaam worden in het leveren van services. En daar vinden we de eerste bottleneck: de beschikbare instrumenten (ITIL, ASL, en andere frameworks) leverden alleen best practices maar niet het managementsysteem om die best practices mee te realiseren.
Bij gebrek aan managementkwaliteit in de it-sector werd die bottleneck met de beschikbare frameworks te lijf gegaan met alle gevolgen van dien. Dat lag niet aan die frameworks: daarin lag meer dan voldoende wijsheid opgesloten. Het lag vooral aan de consultants die de it-managers enkele decennia lang bij de hand namen en het verkeerde pad op leidden en natuurlijk aan die managers zelf. Je kunt best practice frameworks nu eenmaal niet implementeren. Daar zijn ze ook helemaal niet voor bedoeld. Deze misvatting heeft ons – alleen in Nederland al – talloze miljoenen gekost.
Ondanks deze moeizame weg zijn er toch resultaten geboekt in het domein it-beheer. Het kan met eenvoudige ingrepen nog stukken beter (daarvoor is nu de integrated service management (ISM)-methode beschikbaar), maar er is met al die inspanningen toch iets bereikt. In die situatie wordt nu steeds duidelijker dat er veel winst valt te behalen als it-beheer beter zou worden aangestuurd. De blik richt zich dus steeds meer op het functioneren van functioneel beheer.
De geschiedenis herhaalt zich
In het domein functioneel beheer speelt zich nu echter hetzelfde af als bij it-beheer het geval was. Bij gebrek aan een managementsysteem gaan organisaties over tot het implementeren van frameworks die uit best practices bestaan. De resultaten zijn voorspelbaar. De huidige problemen in het functioneel beheerdomein illustreren dan ook dagelijks de tweede bottleneck. Medewerkers worden naar trainingen gestuurd waar ze vooral veel informatie over best practices voorgeschoteld krijgen. Veelal met de boodschap dat je zowel BiSL als ASL en ITIL moet doen, samen goed voor zo’n 80 ‘processen’. Wie in dat woud dan nog de weg kan vinden moet wel een verdraaid goed kompas hebben. En daar ontbreekt het precies aan.
Kompas van die functioneel beheerder
Hoe krijg je dat functioneel beheerdomein onder controle, opdat aan de doelstelling van een klantgerichte informatievoorziening wordt voldaan? Voor functioneel beheer geldt hetzelfde als voor it-beheer: het is een dienstverlenend domein dat je dus als een bedrijf zou moeten kunnen managen. Daar gelden dus dezelfde spelregels als bij andere dienstverlenende domeinen zoals it-beheer of facility management gelden. Als gevolg daarvan kan het domein functioneel beheer ook dezelfde inzichten en mechanismen toepassen als in die andere domeinen zijn ontwikkeld. De mechanismen die bij de inrichting van functioneel beheer kunnen worden gebruikt zijn dus dezelfde die ook bij de inrichting van it-beheer zijn ontwikkeld. Met de ISM-methode is daarvoor een uiterst effectieve set instrumenten beschikbaar gemaakt, met een bijbehorende invoeringsmethode. Allemaal gestandaardiseerd, dus met voorspelbare resultaten.
Vertrekpunt kan verschillen, doel is hetzelfde
Organisaties die ISM hebben ingevoerd, beschikken dus al over dat instrumentarium. Ze hebben niet alleen de werkwijze geleerd, maar hebben ook de tools die er bij horen. Dat betekent dat een functional service management (FSM)-project met minimale kosten kan worden opgezet, en op een fundament in it-beheer kan doorbouwen. Het spreekt vanzelf dat dit grote voordelen heeft ten aanzien van de effectiviteit en efficiency van zo’n project en dat de cultuurverandering veel eenvoudiger kan verlopen.
Wie niet het voordeel heeft dat er al een ISM-fundament in de organisatie ligt, zal het domein functioneel beheer op dezelfde wijze moeten aanpakken als voor it-beheer geldt: beantwoord de vraag hoe je de organisatie procesmatig ingericht en bestuurbaar krijgt door een standaard-aanpak met de FSM-methode. Als je daarmee functioneel beheer onder controle krijgt zal heel snel duidelijk worden dat daarna it-beheer ‘aan de beurt is’. Daarvoor geldt dan dat het bijbehorende project enorm kan profiteren van het feit dat een groot deel van het instrumentarium al bij het FSM-project beschikbaar is gekomen.
Natuurlijk kan een organisatie ook in één keer functioneel beheer en it-beheer tegelijk aanpakken (en desgewenst facilitair beheer meenemen). Vooral bij een kleinere organisatie is dat een aantrekkelijke optie: er is immers toch al vaak één helpdesk voor al die domeinen. Groot voordeel is dat de communicatie tussen functioneel beheer en it-beheer dan meteen flink wordt versterkt. En als je facilitair beheer hebt meegnomen wordt het voor de klant alleen maar gemakkelijker.
De snelweg of de omweg?
Langs welke weg een organisatie de verbetering opstart is een zaak van lokaal belang. De overwegingen hebben veel te maken met de vraag waar de meeste pijn nu ligt, hoe groot de organisatie is, waar het budget beschikbaar is, waar de macht ligt, waar de cultuur een aanpak met een standaard toestaat, et cetera. In alle gevallen blijft het doel hetzelfde: het onder controle krijgen van de integrale informatievoorziening en de bijbehorende organisatie, door een gestandaardiseerde aanpak met voorspelbare resultaten. Het inzetten van FSM en ISM voor dat doel leidt er toe dat niet alleen de resultaten voorspelbaar zijn, maar dat ook de kortste weg naar het doel kan worden gevonden, de goedkoopste reis kan worden gemaakt en de beste borging van dat resultaat kan worden bereikt.
De hamvraag bij dit alles is natuurlijk of een organisatie:
1. zich wel bewust is van het aloude gegeven dat organiseren vóór automatiseren komt,
2. voldoende ‘organisatiepijn’ heeft,
3. bereid is om te accepteren dat een managementstandaard ook op de eigen organisatie van toepassing is.
Wie er van overtuigd is dat hij/zij in een unieke organisatie werkt waar de ‘normale’ aanpak niet werkt is natuurlijk veroordeeld tot de gebruikelijke maatwerkaanpak. Met alle gevolgen van dien.
Jan van Bon, directeur Inform-IT
Alumni-bijeenkomst
Wie meer wil weten over deze aanpak is van harte welkom bij de Alumni-bijeenkomst van NOVI, op 8 november in Utrecht, waar het negenvlaksmodel, ISM en FSM onderwerp van discussie zijn. Wacht niet te lang met aanmelden want het aantal stoelen is beperkt.
Bij best practices kies je wat op dat moment de beste oplossing lijkt te zijn. Dit neemt niet weg dat er altijd nog een betere uitgevonden kan worden. Ik vind dat je zelfs op een best practice nog wel kritisch mag zijn. Wij Nederlanders zijn daar goed in maar bereiken door kritisch te zijn vaak wel hogere doelen. Wij blijven altijd nadenken of het niet nog beter kan. Voor wat betreft de methodes het moeilijkste lijkt mij nog altijd de mensen overtuigen van de nieuwe werkwijzes en ze op korte termijn ook laten werken volgens deze methode. Wat hierbij helpt is periodiek een korte evaluatie waarbij aantoonbare verbeteringen getoond worden zodat men weet dat men op de goed weg is en niet het zoveelste hersenspinsel uitvoert wat volgend jaar toch weer aan de kant wordt gezet.
Ewout, onderstaand een antwoord op je vragen.
Wie heeft voordeel van ISM?
De business. Hierbij nemen we de stelling in dat IT geen ander doel heeft dan aan de business die functionerende functionaliteit te leveren die haar helpt haar doelen beter, sneller en effectiever te realiseren. Dat is een wezenlijk ander uitgangspunt dan dat alleen IT-beheer voordeel zou hebben van een ISM implementatie.
Waarom moet je ISM adopteren?
Waarom adopteren organisaties ITIL, Bisl, ASL? Omdat ze denken dat procesmatiger werken leidt tot verbetering. Het tegendeel blijkt vaak waar. Zie mijn eerdere commentaar. Juist door terug te gaan naar de basis van dienstverlening: Afspreken, Leveren, Herstellen, Wijzigen, Voorkomen en Informeren/raadplegen creëer je een kader waarbinnen logische workflows ontstaan en kennisuitwisseling onderdeel van de routine wordt. In een overzichtelijke procesarchitectuur is het makkelijker afspraken over (verbetering van) de werkwijze te maken. De werkwijze op zichzelf wordt niet voorgeschreven op basis van “best practices” maar wordt door de organisatie zelf op eenduidige wijze vastgesteld, vastgelegd en geborgd. De verbetercycli garanderen een gestructureerde aanpak van geprioriteerde verbeterpunten per proces en leiden op termijn tot het gewenste serviceniveau (of beter), waarbij het draagvlak binnen de organisatie zeer breed is. Daarbij is de dialoog tussen de business en IT van groot belang. FSM helpt bij die dialoog door de functionele vraag vanuit de business te specificeren, de IT aan te sturen en support in te richten (en te verlenen) op de uiteindelijk geleverde functionaliteit. Een business die oplossingen krijgt conform verwachting en conform de over de levering van die service gemaakte afspraken, is beter in staat haar eindklant te bedienen en daarmee haar doelen te realiseren.
Wanneer wordt de beloofde waarde zichtbaar?
Er zijn op de ISM portal (http://www.ismportal.nl/nl/) de nodige referenties te lezen. Los daarvan geldt dat verandertrajecten tegen allerlei weerstanden op kunnen lopen die zelfs vanuit de laag kunnen komen die besloten heeft haar te adopteren. Ik kan je geen garanties geven dat ISM binnen 3, 6 of 12 maanden de beloofde waarde laat zien. Ik kan je wel de garantie geven dat als een organisatie niet alleen voor ISM kiest, maar hier ook op managet, zij binnen drie maanden (fase I) aantoonbaar quick wins genereert en in de zes maanden daarna (fase II) haar eerste twee verbetercycli heeft doorlopen.
Het kunnen volgen van een proces is nog geen garantie voor verbetering. Een proces volgen kunnen we allemaal en daar hoeven we inderdaad vaak niet eens bij na te denken. Bij ISM gaat het vooral om inzicht en begrip. Alleen als je ziet en begrijpt waar je mee bezig bent kun je onderkennen wat goed gaat en wat beter moet en ben je in staat keuzes te maken daadwerkelijk te verbeteren. Het proces/de processen zijn slechts een hulpmiddel om het eigenlijke doel te realiseren: continue verbetering van efficiency en effectiviteit van de levering van IT-services die de business optimaal ondersteunen. En die services zijn en blijven, juist bij ISM, het werkveld van specialisten.
Hans,
Dank!
Dat ISM/FSM een kader schept waarin termen als informeren en raadplegen voorkomen lijkt me een winst, mits er natuurlijk niet alleen geroepen wordt maar ook geluisterd. Gezien sommige organisatorische pyramides heb ik daar mijn twijfels over als ik kijk naar de praktijk waar de communicatie tussen architecten, functioneel en technisch beheer maar ook de vele business consultants die er rondlopen niet optimaal is. En begrip – in de vorm van empathie – is dan ook vaak ver te zoeken, net als nodige kennis om de uitdaging op te lossen en verantwoordelijkheid te nemen. Het is dan veel veiliger om je achter processen te verschuilen en daarbij te roepen dat ITIL niet werkt of dat de computer fouten maakt, een risico dat ook ISM/FSM uiteindelijk in zich heeft.
Want uiteindelijk moet het allemaal sneller en goedkoper omdat de business, Rupsje Nooitgenoeg niet stil staat en steeds de laatste technologie met meest geavanceerde functies wil. Handmatig een CMDB bijhouden, incidenten inkloppen of in samenspraak met de klant een service opstellen is ook zo ouderwets. Tegenwoordig wil de gebruiker buiten de kantooruren de laatste versie van een applicatie kunnen downloaden of meer opslag capaciteit hebben omdat hij filmpjes gemaakt heeft voor een presentatie.