Veel organisaties worstelen met het fenomeen Test Competence Center (TCC). Het komt op, het groeit, het wordt gereorganiseerd, het krimpt, het verdwijnt, het komt weer terug …Hoe kun je van een TCC een blijvend succes maken? Deze vraag stond onlangs centraal op het Test Management Overleg (TMO), een informeel discussieforum van voornamelijk hoofden van testafdelingen uit ruim veertig grote bedrijven, dat op initiatief van Martin Pol, grondlegger van gestructureerd testen in Nederland, ieder kwartaal bijeenkomt.
Grotere organisaties hebben vaak een TCC, hebben het gehad, of zullen het de komende tijd krijgen. Testmanagers zijn – uiteraard – regelmatig betrokken bij het inrichten en draaiend houden ervan. Op het TMO van juni deelden zij hun ervaringen, hun successen, hun valkuilen en hun tips.
Het TCC
Hét Test Competence Center bestaat niet. Als er één ding opviel in de discussie, dan is het wel het feit dat iedere organisatie het begrip TCC op zijn eigen manier invult: een kleine unit voor beleid, of een grote club uitvoerende testers, of een groep specialisten op het gebied van performance testen, of de beheerder van de testomgevingen en tools, of een speciaal team voor ketentesten, of…
Die eigen invulling is trouwens niet in steen gebeiteld; wordt regelmatig bijgesteld aan de hand van voortschrijdend inzicht en veranderende behoeften. Dat is deels te verklaren uit de voortdurende slingerbeweging van centralisatie en decentralisatie, die je ook bij andere stafachtige units waarneemt. Een ander deel van de verklaring is gelegen in het feit dat het succes van een TCC niet altijd even makkelijk zichtbaar en aantoonbaar is. Daardoor hangt de continuïteit van een TCC sterk af van de visie en de overtuigingskracht van individuen, zowel aan de kant van het TCC zelf als bij het management.
Duidelijk is dat in het opzetten en inrichten van een TCC veel tijd en geld wordt gestoken. Wanneer een TCC om welke reden dan ook na verloop van tijd wordt afgebouwd – en soms na verloop van nog meer tijd in een aangepaste vorm weer terugkomt – dan is het oppassen geblazen. Het voorkómen van kapitaal- en kennisvernietiging, het borgen van kwaliteit, het veilig stellen van opgebouwde waarden: dat zijn uitdagingen waar de organisatie zich regelmatig voor gesteld ziet. De discussie in het TMO leverde waardevolle inzichten op om deze problematiek in de praktijk aan te pakken.
Competence
In ieder TCC draait het om het begrip competence: diepgaande kennis van het testvak, uitgebreide domeinkennis van de business én flinke ervaring in het toepassen van die kennis ten behoeve van de eigen organisatie. Een succesvol TCC is geen ivoren toren, waarvan de bewoners haarfijn een ‘advanced' testtechniek kunnen uitleggen. Een TCC heeft succes, wanneer de kwaliteit van software door het inzetten van testmethoden en -technieken (aantoonbaar en voor langere termijn) omhoog gaat en het risico omlaag.
De kennis en ervaring van het TCC zul je moeten borgen. Dit zal primair gebeuren in de hoofden van mensen, zowel binnen als buiten het TCC. Daarnaast moet het ook geborgd zijn op papier, in testbeleid en -strategie, in processen en procedures, in de organisatievorm en in ondersteunende infrastructuur. De belangrijkste opgave voor een TCC is het vergaren, beheren en toegankelijk maken van die kennis en ervaring.
Best in class
Het succes van een TCC kun je niet van bovenaf opleggen. Gedwongen winkelnering roept altijd weerstand op. Een TCC zal alleen slagen wanneer het op basis van de eigen prestaties een goede reputatie opbouwt. Dat houdt in dat je als TCC gewoon heel erg goed moet zijn in je vak. Je moet oplossingen bieden voor problemen in de business en waarde toevoegen die tot uitdrukking komt in het primaire proces. Je moet zó goed zijn, dat mensen in je omgeving met problemen over kwaliteit en risico's van software, als vanzelf met hun vragen naar je toekomen. Je moet zó goed zijn, dat ze graag bereid zijn om de rekening te betalen voor jouw inzet.
Een goed TCC blijft investeren in kennis, zorgt dat het op de hoogte blijft van innovaties en trends, en weet die op het juiste moment te introduceren binnen de eigen organisatie. Die kennis mag trouwens best wat breder zijn dan testen alleen. Ook ontwikkelingen in het business domein en binnen development moeten goed in de gaten worden gehouden, om de invloed daarvan op het testen tijdig onder ogen te zien. Een nauwe(re) samenwerking met andere Competence Centers is dan ook een groot goed.
Klein maar fijn
Hoe groter een TCC, des te moeilijker is het om het in leven te houden. Een groot TCC ontwikkelt zich vaak in de richting van een intern detacheringsbureau van testers. Daarmee kun je niet echt uniek zijn en sta je bloot aan de concurrentie van andere, externe testbureaus. Die kunnen het zich permitteren om een eigen specialisatie te kiezen, voorop te lopen, markttrends te volgen. Een intern TCC moet steeds álle vragen aankunnen, is met handen en voeten gebonden aan de behoeften van hun enige klant en kan zich hooguit onderscheiden in domeinkennis, maar nooit in kennis over de volle breedte van het testvak.
Een succesvolle strategie voor het TCC is derhalve om de uitvoerende testwerkzaamheden over te laten aan testers in afdelingen en projecten, mogelijk aan de markt. Hierdoor kan het TCC zich met een kleine groep toptesters richten op beleid, advies, regievoering. Een TCC dat veel uitvoerende testwerkzaamheden verricht, doet er goed aan beleid en uitvoering logisch verbonden, maar technisch strikt gescheiden te houden en samenwerking te zoeken met externe partners. Dat maakt het makkelijk om de uitvoering af te splitsen, als veranderde omstandigheden dat noodzakelijk maken.
Marketing
‘Be good and tell it'. Met het perfect uitvoeren van je werk alleen ben je er niet. Een beetje reclame maken mag, sterker nog: het regelmatig onder de aandacht brengen van de eigen voordelen is een van de succesfactoren voor ieder TCC. Doelgroepen voor die marketing zijn het management (die het testbeleid moet accorderen en uitdragen), de business (die om betrouwbare testresultaten moet vragen) en development (die het testbeleid actief moet omarmen).
Een TCC dat vergeet zijn boodschap keer op keer te verkondigen en aan te prijzen, wordt links en rechts ingehaald door projectmanagers die vinden dat testen best een tandje minder kan en door externe concurrenten die vertellen dat zij het beter kunnen. Interne marketing is natuurlijk meer dan alleen mooie woorden; de basis moet bestaan uit het meten, aantonen en zichtbaar maken van concrete toegevoegde waarde.
Een succesvol TCC heeft met zijn processen grip op het testen: bovenlangs met het testbeleid, waarvan de naleving via het management wordt afgedwongen, en aan de basis door het ondersteunen en faciliteren van allen die bij het testen betrokken zijn. Het moet als een zendeling deze boodschap bij iedere betrokkene binnen de organisatie en bij de aanpalende toeleveranciers blijven verkondigen. Mond-tot-mondreclame door tevreden klanten doet de rest. Want dat is waar het uiteindelijk om draait: tevreden klanten, die het gevoel hebben dat hun leven gemakkelijker wordt gemaakt door de hulp die ze van het TCC krijgen.
Business case
Een TCC kost geld, dat spreekt voor zich. Waar dat geld vandaan moet komen is minder vanzelfsprekend. De verleiding is groot om een flink budget bij het management te claimen en daar dan mooie dingen voor de testwereld mee te doen. Bestaan op basis van subsidie is echter op termijn geen houdbare strategie. De enige manier waarop het TCC een blijvend bestaansrecht heeft, is het blijven leveren van toegevoegde waarde. Dat betekent dat je binnen je organisatie op zoek moet naar mensen, afdelingen, projecten, die budget kunnen en willen besteden aan professionele testactiviteiten. Zij kunnen daarmee onzekerheid verkleinen, risico's beperken, time-to-market verkorten, enzovoort. Zíj zijn de ‘echte' opdrachtgevers.
Aan hen zul je niet alleen je kosten maar ook je opbrengsten volstrekt helder moeten maken. Wanneer een TCC zijn kosten formeel kan doorbelasten en daarmee quitte speelt, kan het zijn eigen broek ophouden. Er zijn dan blijkbaar voldoende anderen binnen de organisatie die geld ervoor over hebben en dus de toegevoegde waarde inzien. Dan vindt ook niemand het vreemd dat je voor overhead zoals het ontwikkelen en onderhouden van het testbeleid een rekening naar het management stuurt.
Continuïteit
Continuïteit van het TCC is geen doel op zich; bijdragen aan het bestaansrecht en de continuïteit van de organisatie wel. Zoals eerder gesteld: de invulling van een TCC wordt regelmatig bijgesteld op basis van veranderde inzichten en behoeften. En – of wij testers het nu leuk vinden of niet, er zal best een tijd komen dat de organisatie zonder een apart TCC kan, bijvoorbeeld wanneer de omvang van de werkzaamheden beneden een levensvatbaar minimum komt of wanneer een andere partij dezelfde diensten efficiënter kan leveren.
Als je betrokken bent bij de opbouw een TCC, zorg er dan voor dat kennis en kunde over risicobeperking en kwaliteitsverbetering door testen wordt geborgd in de ‘vezels' van de organisatie, in de hoofden van de betrokkenen, in de cultuur van de business. Dan blijft de waarde in stand, ook zonder dat daar een aparte afdeling voor nodig is; dan kun je een TCC zonder buikpijn weer afbouwen als het zijn werk heeft gedaan.
Succes
Zoals gezegd: Hét TCC bestaat niet, maar er bestaan wel degelijk TCC's die over langere periode succesvol zijn. Door de oogharen gezien zijn de succesfactoren voor een TCC dezelfde als voor een externe testdienstverlener: flexibel inspelen op de behoeften van de klant door het leveren van toegevoegde waarde op basis van eigen kracht en inzet. Het verschil is dat een externe dienstverlener de mate van succes onderaan de streep van de eigen jaarrekening terugvindt, terwijl het succes van een TCC wordt afgemeten aan het succes van zijn klanten. Wat minder direct dus, maar wel degelijk meetbaar.
Hans van Loenhoud, senior test consultant bij Polteq
