Dat ict-beheer het ondergeschoven kindje van de organisatie is, heeft die afdeling vooral aan zichzelf te wijten. Als de beheerafdeling een proactieve houding aanneemt en duidelijk communiceert wat het te bieden heeft, komt het beter op de radar van de boardroom te staan. Dat vinden Gert-Jo van der Heijden van Yacht en Roeland Lensink van Achmea. Zij pleiten voor het opstellen van een interne dienstencatalogus zodat ict-beheer weer een volwaardige afdeling binnen de organisatie wordt.
Volgens Lensink, ketenmanager bij Achmea IT, gaat ruim 60 procent van het ict-budget van organisaties naar beheer. 'In de boardroom heeft men echter meer aandacht voor innovaties en projecten, dan voor het goed onderhouden van bestaande ict-functionaliteiten. De indruk ontstaat dat de directie het belang van adequaat ict-beheer onderschat, waardoor ict-beheer zich vaak 'het ondergeschoven kindje' voelt.'
Volgens Van der Heijden, senior interim professional bij Yacht en Computable-expert bij de topics Outsourcing, Loopbaan en Management, is dit gevoel onterecht en onnodig. 'De beheerafdeling moet een andere houding aannemen. Als je intern je diensten verkoopt, dan moet je die op elkaar afstemmen. Het dienstenportfolio is vaak bij de boardroom niet duidelijk, waardoor deze geen goed zicht heeft op de mogelijkheden van ict-beheer. Als de beheerafdeling een catalogus zou opstellen met daarin de standaarddiensten met commerciële informatie, dan komen beide afdelingen dichter bij elkaar.'
Strategie, sturing en volwassenheid
Lensink en Van der Heijden schreven over deze problematiek een drieluik waarin zij ingaan op strategie, sturing en volwassen ict-beheer. 'Formuleer een duidelijke strategie, zet in op sturing, laat zien dat je verantwoordelijk bent voor de geleverde diensten en wees een volwassen gesprekspartner voor de boardroom', aldus Lensink.
'Binnen de strategie moet je keuzes maken: wat heb ik, wie gebruikt het en wat is de behoefte?', vult Van der Heijden aan. 'Bij de sturing moet je een splitsing maken tussen ontwikkeling en beheer. Een volwassen houding neem je aan door te weten wat je bijdrage aan de organisatie is en jezelf daarnaar te gedragen. Durf de discussie met de boardroom aan te gaan!'
Drieluik
Lees ook het drieluik over volwassen ict-beheer:
1. Bepaal je strategie
2. Inzetten op sturing
3. Naar volwassen sturingsmodel voor beheerorganisatie
Onbekend maar onbemind. Zoveel is zeker.
Als de algemene houding bij IT is dat een bezoek aan een gebruiker een te hoge kosten post is, dan zal het beleid erop
zijn gericht om meer en meer zaken te automatiseren. Incentive drives behavior. Het argument: we willen tijd vrijmaken
voor “Strategische” Projecten
Ik ben het met de schrijvers eens dat IT er alles aan moet doen om haar zichtbaarheid te verhogen. Haar grootste concurrent
is de cloud en die vermaledijde eindgebruiker zal daar wel de aandacht vinden die ze van IT niet krijgt. Dat leidt niet
altijd tot de meest gewenste oplossing voor de organisatie. waar het wel toe leidt is de algemene gedacht bij de business dat de IT afdeling een te hoge kostenpost is. Werk aan de winkel dus !
In een ver verleden ben ik met mijn afdeling een onderhoud programma gestart voor Pc’s en laptops. Elke medewerker wist
dat zijn of haar PCLaptop na een aantal draaiuren een onderhoudsbeurt moest krijgen bij de IT afdeling. We kwamen die machines dan halen met een karretje, vroegen of er nog bijzonderheden waren en na een bepaalde tijd werd de PC weer
teruggebracht met een stikker erop. Indien noodzakelijk kreeg de medewerker een leen-pclaptop voor de verloren uren. We hadden nooit klachten over het nut van IT. Wij waren zichtbaar.
Deze aanpak is uiteraard niet meer van deze tijd en zeker niet efficiënt maar leert 1 ding. Wees creatief want je relevantie staat op het spel.
Een betere profilering van wat beheer bijdraagt in de organisatie kan zeker zinvol zijn, in combinatie met kansen grijpen om meer waarde toe te voegen in de keten. Daarin is samenwerking met ontwikkelafdeling cruciaal. Immers, waar de kosten van beheer vaak te maken hebben met de technical debt van de producten die onderhouden worden, moet je terug naar de oorzaken om toekomstige problemen te voorkomen.
De kennis en kunde van professionals uit de beheersorganisatie kan, zeker als ze al vroeg bij ontwikkeling een aanpassingen van producten betrokken worden, de kwaliteit van de producten aanzienlijk verbeteren. En daarmee de doorlooptijd van klantvraag tot het in beheer nemen van producten flink verminderen, met lagere kosten. Samenwerking zorgt ervoor dat kwaliteit baat, en daarmee de klanten eerder die IT oplossingen krijgen die ze nodig hebben!
Ik moet ineens heel sterk denken aan Paul Wilkinson die de wereld over vliegt en zijn presentaties begint met de woorden “Tien jaar geleden gaf ik dezelfde presentatie als nu – er is niets veranderd.”
De servicecatalogus (of zoals we in NL vaak zeggen, de PDC – producten- en dienstencatalogus) waar de auteurs op duiden is in die zin absoluut ‘oude koek’. Er zijn al massa’s boeken over geschreven en het maakt al eeuwen deel uit van de standaardliteratuur van ITIL. In de negentiger jaren organiseerde ik daar al evenementen over (voor ITSMF). Verwijzen naar een servicecatalogus als een tovermiddel is dan ook net even te gemakkelijk.
Het grote probleem van IT-beheerorganisaties is dat ze nog steeds heel erg onvolwassen zijn. Ze hebben hun organisatie domweg niet op orde, hun besturing is niet goed georganiseerd waardoor de organisatie niet effectief en efficiënt (de gebruikelijke maar o zo ware open deuren) is, ze worden leeggemolken door een legioen van consultants die al decennia lang hetzelfde verhaal verkopen en dat steeds complexer weten te verpakken, en ze hebben het altijd te druk met de volgende technologische ontwikkeling die gisteren al ingevoerd had moeten zijn.
Kortom: er dient daar iets veel fundamentelers te gebeuren dan een servicecatalogus invoeren om “business IT alignment” te bereiken.
Zolang deze bedrijfstak blijft denken dat elke serviceorganisatie volslagen uniek is en alleen met maatwerk op orde kan worden geholpen is er weinig hoop op een structurele verbetering. Lapmiddelen zoals een servicecatalogus zijn dus geen panacee. Wat niet wil zeggen dat een servicecatalogus niet een heel goede bijdrage kan leveren aan de gewenste verbetering van de relatie tussen interne klant en leverancier. Maar zonder de organisatie, werkwijze en besturing in bredere zin aan te pakken krijg je daar zeker niet het gehoopte effect mee.
En ach – alles is relatief he. Als je de organisatie van IT-beheer vergelijkt met die van Functioneel beheer, dan mogen alle criticasters meteen hun mond dicht doen 😉
Bij veel grote organisaties is ICT beheer letterlijk haar gezicht verloren:
– Aanvragen van een nieuwe applicatie geschiedt via een website, en vervolgens wordt e.e.a. automatisch geïnstalleerd op je PC
– Bij het bellen van een “help?-“desk wordt je doorverbonden met een call centre in één of ander land, waar iemand met google en trial&error probeert je te helpen
– call centres of helpdeks worden afgerekend op het aantal calls per tijdseenheid die ze kunnen verwerken, niet op de kwaliteit van hetgeen ze leveren. Daarom doen ze alles liefst via telefoon, mail of remote connection in plaats van bij de gebruiker langs te gaan
– afleveren/ophalen van hardware voor reparatie/installatie gebeurt door “een mannetje” wat hiervoor aangesteld is; deze doet zelf niets aan het systeem
Kortom, als gebruiker heb ik geen idee meer wie nu mijn ict beheer is.
Wil je je als ICT beheer weer in de kijker spelen, zorg dan eerst dat je als organisatie een gezicht krijgt !
Ik ben het zeker eens met de schrijvers, beheer lijkt minder ‘sexy’ maar is daarentegen cruciaal voor een optimale kwaliteit van IT dienstverlening. Probleem is volgens mij, dat er op dit moment geen goede functionarissen/rollen zijn die het beheer en/of de serviceorganisatie ‘verkopen’ aan het klantdomein.
Volgens mij is het niet ingewikkeld om alle kritieke succesfactoren van een goede IT dienstverlening op een rijtje te zetten. De uitdaging zit hem in de mensen, die met deze boodschap een punt kunnen en durven maken. Het zou daarbij ook helpen als een vertegenwoordigers van de beheerorganisatie ook echt zélf contact hebben met de klanten en zo kunnen aangeven wat de importantie is van goed beheer.
Je hoort mij niet zeggen, dat dit wel eens een rol zou kunnen zijn de ‘nieuwe’ Service Manager……..Oeps, nu heb ik toch gezegd 🙂
De dienstencatalogus is niet perse een vernieuwend idee en ik vermoed dat de ideeen van de genoemde heren dan ook wel verder zullen gaan dat dit.
Om aan relevantie te winnen in de Boardroom is het noodzakelijk om de link te leggen tussen de IT services en de business resultaten/doelstellingen. Enkele gebieden die zich daar het best voor lenen en die Boardroom relevantie hebben: Security, Compliance, Risk.
Een voorbeelje vanuit Risk-Continuity-Cost oogpunt: Wanneer je als services bedijf een issue hebt in je Billing / Payments proces kan je dat heel veel werkkapiaal kosten per uur dat dit issue bestaat en dit valt best te kwantificeren.
Er zijn platformen (waaronder IBM Open Pages, ik werk bij IBM), die de nodige data-integratie hiervoor verzorgen en die die link blootleggen. De mogelijkheid om als CIO/CRO van high level (boardroom niveau) naar details te kunnen schieten brengt je in controle en kan je helpen om de link te leggen tussen enkele belangrijke boardroom issues en IT beheer. En om met je collega-executives mee te denken en een relevante, begrijpelijke gesprekspartner te zijn!
Volgens mij brengt een IT catalogus alleen maar inzicht. Het lost de hoge beheerskosten niet op.
Dat is echt veel eenvoudiger dan iedereen denkt. We maken het onszelf moeilijk door maar in “technologie” te denken. Ga nu eens heel simpel bekijken wat de top 10 meest aangevraagde services zijn en automatiseer deze! Moet je eens kijken wat je gaat besparen. Vervolgens kun je je catalog uitbouwen. Maar vergeet nooit een automation engine onder je service catalog te bouwen. Een automation engine die je dagelijkse operationele taken automatiseert en gekoppeld is aan je service catalog inclusief portaal = ITaaS
Als ik de meest recente artikelen op Computable lees krijg ik de indruk dat ik in een totaal ander vakgebied werkzaam ben als de rest.
Toegegeven ik kijk neer op de ‘specialist’ die niet verder komt dan CDtjes in een laatje duwen en Next-Next-Next klikken of een Cisco routertje in te stellen. maar dit is nu eenmaal voor veel mensen wat ze doen ! (ik god zij dank niet)
Als ik een sexy baan wil hebben begin ik wel een poef !
Beste reageerders,
Jullie hebben allemaal gelijk(voor een beetje dan)
In het Drieluik worden aan bijna alle genoemde argumenten aandacht besteed.
Het is inderdaad niet zo dat ff een catalogus de oplossing biedt, maar in dit artikel staan de highlights benoemd over het hoe en wat; in het 3-luik staat een beargumenteert verhaal hoe we hiertoe komen.
Ik zie diverse mogelijkheden om vanuit een professionele benadering ICT beheer op een andere manier op de kaart te komen.
Wat heb ik klanten/gebruikers en op welke manier.
Ik hoop dat jullie de tijd willen nemen om ons verhaal te lezen.En niet alleen op basis van dit artikel conclusies te trekken.
Sympathiek verhaal. Dat je eigen houding sterk bepaald hoe je behandeld wordt, dat is een waarheid als een koe. Maar dat vergeten we wel eens en moet het zo nu en dan herhaald worden. In de laatste 2 decennia is ook aangetoond, dat o.a. een goede dienstencatalogus de beheerafdeling kan helpen serieus genomen te worden (door daarmee ook de klant serieus te nemen). Dus ben ik best eens met de andere reageerders.
Maar één puntje mis ik wel in het verhaal (en het vorige artikel). Namelijk dat sommige onderdelen en functies gemakkelijker positieve aandacht krijgen dan anderen. Zo krijgen projecten doorgaans meer positieve aandacht dan beheer, net als ontwikkelen meestal eerder ondersteuning krijgt dan testen, dat productie meer aandacht krijgt dan het goed documenteren, de core business meer aandacht krijgt dan noodzakelijke ondersteunende onderdelen, et cetera. En dat is geheel onafhankelijk van de ICT. Je ziet het ook in de bouw, de politiek, enzovoorts. Bijvoorbeeld, bij een noodzakelijke verfbeurt worden er geen lintjes geknipt. Dat gebeurt wel als een verwaarloosd gebouw gerenoveerd is.
Mijn ervaring is, het ICT-beheer is in het algemeen een representatief onderdeel van de organisatie wat betreft cultuur, organisatiegraad, et cetera. Voor projecten geldt hetzelfde; Prince In Name Only begint altijd bij het algemeen management.
Dus managers, kijk ook naar de volwassenheid en professionaliteit van jezelf. Zoek geen zondebok bij de ICT waarvoor je zelf verantwoordelijk bent. De Business Balanced ScoreCard is van het bedrijf; en ICT is slechts een klein stukje daarvan.
En voor zover een bedrijf dat door de drukte vergeten is, moet elke ingehuurde consultant het bedrijf daar consequent op wijzen