In deel 1 'Bepaal je strategie' werd benadrukt dat het bepalen van je eigen (it-) strategie, je beter in beeld brengt bij het managementboard en er ook voor zorgt dat je uiteindelijk wordt gezien als een serieuze gesprekspartner. Naast een drietal basisvragen, wordt ook uitgelegd hoe je de klant/partner kwadrant kunt invullen en gebruiken om je strategie helder te krijgen.
U heeft uw strategie op orde. Nu is het zaak die te vertalen naar tactische en operationele doelen en gaat u kijken naar de sturing. Essentieel is het onderscheid tussen twee betrokken rollen die elk hun eigen verantwoordelijkheden en prestatie-indicatoren kennen: beheren en ontwikkelen. Run the Business en Change the Business. In deze paragraaf leggen we uit waarom dat onderscheid zo belangrijk is.
1. Beheren en ontwikkelen
We hebben het in feite over een splitsing tussen de huidige Producten en Diensten Catalogus (PDC) en het toekomstig portfoliotussen de bestaande en nieuwe dienstverleningen tussen de ontwikkel- en de beheerorganisatie.
Als je kijkt naar prestatie-indicatoren in de ICT Business Balanced ScoreCard (zie figuur 2) kom je duidelijke verschillen tegen tussen ontwikkelen en beheren.
De user experience voor de ontwikkelorganisatie zal vooral gebaseerd zijn op tijdstip van oplevering en in welke mate de functionaliteit voorziet in de gedefinieerde behoeften. Voor de beheerorganisatie is de snelheid van oplossen van verstoringen een belangrijke kpi.
De corporate contribution in de ontwikkelorganisatie geeft een weergave van de investeringen versus de toegevoegde waarde. Bij de beheerorganisatie is de ‘applicatie life cycle' erg interessant.
Voor operational excellence zijn de effectiviteit van het Prince2 (change) versus ITIL (run) proces van belang.
De indicatoren voor future orientation zijn alleen realistisch als er een relatie is tussen de beheer- en ontwikkelorganisatie. Vanuit benefits-management kan een roi als kpi gedefinieerd worden bij de start van een verandering.
De future criteria van de beheerorganisatie hebben ook betrekking op ict-trends. ‘Hoe ziet de werkplek van de toekomst eruit?', ‘Waar staat mijn data in de toekomst?' Of ‘Hoe borg ik het archiveren van data met een bewaringstermijn van vijf jaar als ik deze in de cloud plaats, rekening houdend met privacy richtlijnen en gerelateerd aan de mogelijkheid dat de leverancier fuseert met een partner buiten de EU?'.
Verantwoordelijkheden
Met deze eenvoudige en traditionele splitsing tussen beheren en ontwikkelen kun je de strategie vertalen naar twee tactische Balanced ScoreCards. Hierdoor ontstaat direct de koppeling met verantwoordelijkheden van de project manager en de service manager. Beide rollen zijn te plaatsen in het eerder gedefinieerde product/klant kwadrant, zie figuur 3.
Deze figuur maakt goed inzichtelijk wie welke bijdrage moet leveren om de gedefinieerde strategie te realiseren. Er wordt een duidelijke splitsing gemaakt wie verantwoordelijk is voor welk doel en waar deze op moet sturen.
2. Eigen besturingsmodel
We hebben net laten zien dat het wenselijk is om rollen en verantwoordelijkheden te splitsen in beheer en ontwikkeling. Dit onderscheid aanbrengen, betekent ook kiezen voor een eigen besturingsmodel voor beheer en ontwikkeling. Hoe kan dat er uit zien en wat heeft dat in de praktijk voor consequenties?
2.1 Ontwikkelen: Build Governance
Een veel gehanteerd besturingsmodel voor de ontwikkeling van nieuwe producten is weergegeven in figuur 4 ‘Build Governance'. De projectmanager stuurt op basis van input vanuit de gebruikersorganisatie: aan welke specificatie moet het product voldoen? Hij rapporteert aan de programma manager.
De programma manager stuurt op basis van uitgangspunten vanuit organisatieonderdelen: wat moet het product opleveren? De organisatieonderdelen willen nieuwe producten of diensten en willen informatie over de voortgang van de projecten. De programmamanager rapporteert aan de portfolio manager. Deze is verantwoordelijk voor de realisatie van het toekomstig ict-portfolio en rapporteert aan de board met als doel aansluiting te houden op de strategie van de organisatie.
2.2 Beheren: Run Governance
De besturing voor huidige ict-producten en -diensten is weergegeven in figuur 5, ‘Run Governance'. De beheerafdeling stuurt op input vanuit de gebruikersorganisatie. Hij houdt zich bezig met gedefinieerde producten en diensten, bijvoorbeeld verstoringen of bestellingen van werkplekken. Hij rapporteert aan de service manager over de prestaties van de producten en diensten.
De service manager stuurt op basis van input van de beheerafdeling en rapporteert over gemaakte afspraken aan de organisatieonderdelen. Hij rapporteert aan de board met als doel aansluiting te houden met de strategie van de organisatie.
3. Uitdagingen voor sturing
In de Build Governance krijgt de programma manager zijn input van het organisatieonderdeel. Hij rapporteert aan de portfolio manager. Er zijn duidelijke één-op-één relaties gedefinieerd over wie aan wie verantwoording aflegt.
In de Run Governance krijgt de service manager zijn input van de beheerafdeling. Hij rapporteert aan zowel de board als het organisatieonderdeel. Het betreft hier dus een één-op-n relatie. Dat maakt het veel lastiger om als ict-afdeling de gedefinieerde strategie te realiseren. Het is daarom essentieel dat er een één-op-één sturing wordt gedefinieerd.
Voor de Build-sturing geldt dus een eenduidige rapportagestructuur. Voor alle betrokkenen is sprake van een één-op-één relatie en ze ervaren eenzelfde gezamenlijk belang.
De service manager daarentegen moet aan twee autoriteiten verantwoording afleggen: zowel aan de board als aan de organisatieonderdelen. In de één-op-één relaties is een gezamenlijk belang te genereren. Aangezien er echter geen één-op-één relatie is tussen de board en het organisatieonderdeel, kan er een conflict ontstaan tussen de te realiseren strategieën van de board en de organisatieonderdelen. Deze perceptieconflicten hebben een directe relatie met de realisatie van de gedefinieerde strategie. Hoe lopen de lijnen tussen bedrijfsstrategie, ict-strategie en de financiering van de ict-strategie? Het oplossen van deze sturingskwestie is essentieel voor een volwassen opstelling van de beheerorganisatie.
Na het beschrijven van het vertalen van de strategie naar tactische en operationele doelen, is het nu zaak om volwassenheid richting de board te tonen en aan te geven dat er een splitsing noodzakelijk is in verantwoordelijkheden. In onze ogen een splitsing van wensen en activiteiten van de board en gebruikersorganisatie. In het volgende, en laatste, stuk leggen we uit hoe wij dit zien en hoe je de organisatie kunt helpen.
Gert-Jo van der Heijden, werkzaam bij Yacht als Sr. Interim Professional
Roeland Lensink, werkzaam bij Achmea IT als Keten Manager
