Uit onderzoek blijkt dat het grootste deel – meer dan 60 procent – van het ict-budget van organisaties naar beheer gaat. In de boardroom heeft men echter meer aandacht voor nieuwe ontwikkelingen en projecten, dan voor het goed onderhouden van bestaande ict-functionaliteiten. Ict-beheer krijgt soms de indruk dat de directie het belang van adequaat beheer onderschat en voelt zich ‘het ondergeschoven kindje’. Grow up!’ is het devies van auteurs Gert-Jo van der Heijden en Roeland Lensink, beiden afkomstig uit de wereld van ict-beheer.
Kies voor een volwassen aanpak: formuleer een duidelijke strategie, zet in op sturing, laat zien dat je verantwoordelijk bent voor de geleverde diensten en wees een volwassen gesprekspartner voor de board. De uitweiding zal in drie artikelen worden beschreven en in dit eerste artikel staat het formuleren van een duidelijke strategie centraal.
Een heldere it-strategie helpt ict-organisaties om beter te kiezen en om hun keuzes beter te verantwoorden aan de board. Hoe bepaalt u een stevige it-strategie die werkt? Het beantwoorden van drie basisvragen en het invullen van een product/klant kwadrant zijn hierbij nuttige hulpmiddelen. Vervolgens maakt u een aantal strategische keuzes en brengt u de consequenties daarvan in kaart.
Het bepalen van de IT-strategie begint met het beantwoorden van drie basisvragen:
• Wie willen we zijn?
• Waar staan we voor?
• Voor wie staan we?
Product/klant kwadrant
Vervolgens kunt u met het product/klant kwadrant in vier stappen uw dienstverlening in kaart brengen. Als eerste stap brengt u de producten en diensten in kaart die de ict-organisatie op dit moment levert aan de verschillende organisatieonderdelen (kwadrant linksonder). Daarbij gaat het zowel om generieke producten en diensten als om specifieke. Voorbeeld: voor de afdeling Financiële Administratie is een boekhoudapplicatie specifiek, maar ze maken ook gebruik van generieke diensten als werkplekken met kantoorapplicaties.
Tip: Belangrijk bij het in kaart brengen van uw producten en diensten is goed door te nemen hoe uw dienstverlening er echt uit ziet. Binnen één ict-afdeling kunnen zeer verschillende opvattingen bestaan over de invulling van de generieke dienstverlening. Een ict-ontwerper en een beheerder bijvoorbeeld hebben vaak een totaal ander beeld van wat je onder een ‘standaard werkplek' kunt verstaan. Als de producten en diensten in kaart gebracht zijn, is de tweede stap om de kosten hiervan voor ieder organisatieonderdeel helder te krijgen. Startpunt voor alle goede dienstverlening is weten welke diensten door welke klanten tegen welke kosten worden afgenomen.
Deze informatie vult u vervolgens – stap drie – aan met de meerjarenplannen en -strategie van de organisatie als geheel. De strategie van de organisatie als geheel kan voor individuele afdelingen een heel eigen tactische vertaling krijgen die ook weer impact heeft op de ict-organisatie. Wat we hiermee bedoelen leggen we uit met een voorbeeld. Stel dat een organisatie de strategische keuze maakt om kosten te reduceren. Om dit te realiseren moet een erp-applicatie gekocht worden om transacties en data te centraliseren. De afdeling logistiek schaft een SAP-module aan en investeert, in plaats van te besparen. Vanzelfsprekend is ook de ict-organisatie in de dienstverlening betrokken. Alleen als de strategie van de ict-organisatie opgehangen is aan de overkoepelende strategie, kunt u inzichtelijk maken dat deze investering bijdraagt aan de strategie van kostenreductie van de organisatie als geheel.
De vierde stap tot slot is het maken van een analyse. Welke klanten halen voordeel uit de mogelijkheden van het bestaande ict-portfolio? Welke gemeenschappelijke behoeften zijn aanwezig? Waar is een investering in het ict-portfolio noodzakelijk? Met deze actie is het kwadrant linksboven in te vullen. Als u dit doet, ontstaat er inzicht in de te maken keuzes. Hierdoor kan ook zichtbaar worden – bijvoorbeeld bij een strategische keuze voor centralisatie en standaardisatie – dat investeringen in producten voor één klant niet wenselijk zijn zonder generieke ict-investeringen.
Het kwadrant rechtsboven is voor dit artikel niet relevant , omdat de meeste ict-afdelingen als stafafdeling in de organisatie opereren en de afdeling ict niet ‘de business' is.
Strategische keuzes maken
Nu u klanten en portfolio in beeld heeft, gaat u strategische keuzes maken en de consequenties daarvan in kaart brengen. Hieronder volgen een aantal vragen die u uzelf kunt stellen om een stevige strategie neer te zetten die werkt.
• Voor welke resultaten gaat of staat uw ict-organisatie? De ict-organisatie moet strategisch gedefinieerde doelen ondersteunen. U kunt hierbij als methodiek de ICT Business Balance ScoreCard van Kaplan en Norton gebruiken. Deze heeft een onderverdeling naar user experience, corporate contribution, operational excellence en future orientation. Deze methodiek biedt een duidelijk overzicht van de targets en wordt ook binnen andere organisatieonderdelen veelvuldig gebruikt. Praktische toepassing en invulling volgt verderop in dit artikel.
• Welk type leiderschap is noodzakelijk? Als de organisatie kiest voor standaardisatie en centralisatie van ict-faciliteiten, vereist dat antwoord op de vraag hoe u om moet gaan met afdelingsmanagers die willen afwijken van de standaard. It-investeringen moeten net als andere investeringen in lijn zijn met de gekozen strategie en afwijkingen hierop zijn alleen mogelijk als deze hieraan een bijdrage leveren. Discussies als ‘wees je bewust dat je afwijkt van de standaard en wie gaat de extra kosten financieren' helpen u om dit te managen.
• Welke processen hanteren we binnen de organisatie en welke afwijkingen accepteren we? Spreek vooraf af hoe u specifieke klantgroepen bedient en met welke service levels. Doet u dit niet, dan bent u veel tijd kwijt met rapporteren over afwijkingen. Als de gekozen strategie is om met standaarden te werken, is dit niet de bedoeling.
• Met welke externe partners en leveranciers realiseren we de gekozen strategie en hoe borgen we dit in de organisatie? Als u ervoor kiest om met leveranciers samen te werken, en zij leveren een belangrijke bijdrage aan het mogelijk maken van de gekozen strategie, dan is het essentieel hier ook naar te handelen. Gooi dus niet bij het eerste issue de handdoek in de ring door de leverancier te vervangen.
• Aan welke wet- en regelgeving moeten we voldoen? Afhankelijk van het type organisatie geldt een aantal voorwaarden waaraan voldaan moet worden. Aan een mkb-organisatie worden andere eisen gesteld dan aan een internationale bank. Maar voor elk type organisatie geldt minimaal de eis dat je transparant moet zijn in je financiële administratie. Denk hierbij aan afschrijvingen op hardware. Auditable en Compliancy gelden voor iedere organisatie. Waarbij voor de ene organisatie slechts de wet op de privacy geldt, dienen andere organisaties aan standaarden als IFRS, Solvency en Basel te voldoen.
• Zijn de medewerkers binnen de organisatie in staat om deze strategie te realiseren? Het is van wezenlijk belang dat de medewerkers in staat zijn om mee te bewegen in de cultuur van de organisatie. Er wordt veel gesproken over de communicatieve vaardigheden van ict'ers. Vraag u af of dit in uw geval vooroordelen zijn of dat uw medewerkers inderdaad de taal van de business onvoldoende spreken.
Nu de strategie helder is, dient de volgende stap, namelijk het inzetten op sturing, uitgevoerd te worden waarin de strategie vertaald wordt naar tactische en operationele doelen. Hierbij wel het onderscheid tussen "running the bank" en "changing the bank" in acht nemend.
In het volgende artikel zal op deze verder worden ingegaan.
Gert-Jo van der Heijden, werkzaam bij Yacht als Sr. Interim Professional
Roeland Lensink, werkzaam bij Achmea IT als Keten Manager
Is dit nu vanuit de optiek ICT-Beheer als cost-center of ICT-Beheer als profit-center? Is er een demand-supply model?
ICT-Beheer kan alleen maar kiezen voor operational excellence, de naam zegt het al: Beheer en dat wil je optimaal en tegen de laagste kosten uitvoeren, standaard, centraal en innoveren om kosten te verlagen.
De context ontbreekt in dit artikel en verzand in het opnoemen van allerlei opties en ansoff modellen.
De ICT Strategie voor een organisatie kan los van ICT-beheer worden ontwikkeld en dient een bijdrage te leveren aan de bedrijfsresultaten.
Misschien begrijp ik het allemaal verkeerd?
Wellicht dat de overige twee artikelen die aankomende weken geplaatst worden u helpen om dit een een betere context te plaatsen.
De opmerking “ICT beheer kan alleen maar kiezen voor operational excellence” is in mijn beleving zoieso te kort door de bocht. Ik begrijp wel dat dit een vaak gemaakte keuze is vanuit ICT Beheer perspectief, maar dat is mijn inziens een van de argumenten die belangrijk is: ict beheer is onderdeel van een organisatie strategie en dient hier een bijdrage aan te leveren en dat kan op verschillende manieren.