Als je twee spitsen en twee buitenspelers hebt die al jaren bij de beste van de wereld horen, dan ben je toch verplicht om aanvallend voetbal te spelen. Toch kiest onze bondscoach voor een defensief concept met meer verdedigers als aanvallers. Simpelweg om het feit dat hij overtuigd is van het feit dat je in het voetbal wint als je minder goals tegen krijgt als je tegenstander. Terwijl anderen er van overtuigd zijn dat wint als je meer goals maakt dan je tegenstander. Dit blijft natuurlijk een eeuwig dilemma.
In het bedrijfsleven (en dan met name binnen de ict-portefeuille) zie je op dit moment dezelfde discussie. Er zijn nog steeds investeringsbudgetten, maar waar moet je die op inzetten? Er zijn genoeg initiatieven vanuit de businessorganisatie waarbij de roi is gebaseerd op het verwerven van nieuwe klanten en/of uitbreiding van de omzet bij bestaande klanten. Maar aan de andere kant zie je ook dat er investeringen noodzakelijk zijn om de huidige infrastructuur up-to-date en veilig te houden. Aangezien je er een gelimiteerd investeringsbudget is, ben je als manager genoodzaakt om keuzes te maken.
De juiste keuze
Vele organisaties hebben moeite met het maken van de keuzes. Om de juiste keuze te kunnen maken dien je verder te kijken dan wat er op dit moment op je bordje ligt. Het is noodzakelijk om inzichtelijk te krijgen wat nu, maar ook de komende jaren aan investeringsbudget beschikbaar is/komt. Tevens is het van belang dat je inzicht krijgt in de toekomstige organisatieontwikkeling. Zijn de plannen uitbreiding van personeel op moment dat de markt aantrekt? Of wil je juist nu investeren in effectiviteit en efficiency middels inzet van ict-functionaliteiten, zodat je kunt groeien op moment dat marktherstel optreedt? Om hierover te kunnen oordelen dient inzichtelijk te zijn met welk gedeelte van je product- of dienstportfolio je het meest kunt scoren. Kies je voor twee onderhoudstrajecten, één security en drie business projecten of kies je juist bewust voor een andere combinatie? Dit komt overeen met het feit dat Huntelaar (bijna) nooit zal scoren zonder aanvoer vanaf de zijkant, terwijl van Persie liever de ballen vanaf het middelveld ontvangt. Dit betekent voor jou als manager dat het maken van een keuze gevolgen heeft voor de rest van het team.
Met bovenstaande neem ik stelling voor het feit dat je als manager een zeer goed beeld moet hebben van het huidige portfolio aan geleverde ict-diensten. Dat je op basis van initiatieven vanuit alle onderdelen van de organisatie goed moet afwegen wat de gevolgen zijn van de keuze voor het portfolio aan projecten waar je op korte termijn in gaat investeren. Daarbij zal het niet uitmaken welke keuze je maakt. Er zal altijd weerstand zijn vanuit diverse onderdelen wegens tegengestelde belangen. De enige manier om de gemaakte keuze te onderbouwen is op basis van het feit dat je staat voor één doel (het winnen van de titel) en dat alles hieraan een bijdrage moet leveren.
Gert-Jo van der Heijden
Sr. interim professional
Yacht
Zal het inzichtelijk maken van de vraag, behoefte, ontwikkelingen en innovatie binnen de markt (voor de komende tijd), je niet helpen met het portfoliomanagen? Zo ja, dan heb je een middel waarmee je weerstand vanuit diverse onderdelen kan vermideren!
Een gezamenlijk doel van de organisatie is inderdaad een mooie kapstok. Het lastige is echter dat vaak op twee niveaus goede doelen ontbreken:
1. Op organisatieniveau is het al verdraaid lastig om een eenduidig doel of een aantal eenduidige doelstellingen te vinden waar alle directieleden of managers het over eens zijn. De missie en visie (lekker abstract) lenen zich niet goed voor prioriteitstelling in portfolio management. Veelal zijn er voor verschillende organisatie-onderdelen of domeinen wel doelstellingen vastgesteld; in ieder geval waar gewerkt wordt met een Balanced Score Card. Maar hoe prioriteiten over die organisatie-onderdelen of domeinen heen bepaald moeten worden is doorgaans niet geregeld. Als dit ontbreken van heldere prioriteiten niet opgelost wordt en als er geen goed besluitvormingsproces is, zullen de hardst schreeuwende managers hun projecten erdoor heen krijgen.
2. Op project-niveau zie je in de business cases (als die er al zijn) van een project nog veel te vaak voorkomen dat een project aan een grote lijst met doelen of doelstellingen bijdraagt. Er is geen keuze gemaakt. Het project wordt gepresenteerd als het schaap met de vijf poten; of de spits die ook kan verdedigen, en zelfs kan keepen. Als het spannend wordt,bijvoorbeeld als er bezuinigd moet worden, blijkt opeens dat de leden van de stuurgroep het niet eens zijn over het unieke doel van het project. Deze valkuil kan voorkomen worden door bij de start van het project de leden van de stuurgroep in een hok te zetten en door te praten/analyseren tot de groep het eens wordt over die enige echte unieke bijdrage waarin dit project gaat voorzien. Want ieder project is toch ook een unieke activiteit?