Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor het nieuwe werken. Toch is dit vaak niet aanwezig. Zo twijfelt 31 procent van de medewerkers wel eens of collega's die ergens anders aan het werk zijn wel echt werken. Dat blijkt uit het Nationaal onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 onder ruim 3200 mensen dat informatieconcern Kluwer heeft uitgevoerd.
Sinds 2009 onderzoekt Kluwer jaarlijks of Nederland de voordelen van het nieuwe werken ziet. Zo denkt 66 procent dat zijn of haar organisatie hierdoor productiever wordt. Voor 58 procent is het nieuwe werken onmisbaar om als werknemer inzetbaar te blijven. Dat is mogelijk door een betere combinatie van werk en privé.
Het nieuwe werken vraagt echter wel om vertrouwen in medewerkers. Voor 67 procent begint het invoeren van het nieuwe werken hiermee, gevolgd door een geschikte bedrijfscultuur (53 procent) en de beschikbaarheid van de juiste technologie (46 procent). Het is echter opvallend dat het vertrouwen ontbreekt bij een op de drie medewerkers.
Pas op de plaats
Uit het onderzoek blijkt verder dat het aantal medewerkers dat bepaalt waar en wanneer het werk wordt gedaan nauwelijks is veranderd. Zo bepaalt 54 procent waar het werk wordt gedaan en 52 procent wanneer het werk wordt gedaan. In 2011 was dit respectievelijk 53 en 54 procent. Het lijkt er dus op dat veel organisaties in 2012 een pas op de plaats maken.
Steeds meer medewerkers verwachten dat hun organisatie klaar is voor het nieuwe werken. 22 procent verwacht dat zijn of haar organisatie binnen twee jaar klaar is voor het nieuwe werken. Binnen de termijn van twee tot vijf jaar is 15 procent er klaar voor.
Hoe de waard is, vertrouwt hij zijn gasten…
Ik ben een beetje van mening hier dat ‘onbekend ook onbemind maakt’. Wanneer men een duidelijk proces in regelt die ‘flexibel werken’, want uiteindelijk is dat het gewoon, niet meer en niet minder, dan zijn zaken ook wat duidelijker voor diegenen die er nu misschien wat moeite mee heeft.
Flexibel werken zou je misschien kunnen valideren door reistijden te verkorten en toch productief te kunnen zijn. Immers, je vraag een medewerker die een afspraak bij haar of hem in de buurt heeft, ook niet eerst naar de zaak te komen om vv tachtig kilometer te moten rijden.
Dat flexibeler werken is niet zo nieuw als iedereen maar probeert te verkopen. Het is gewoon beter gebruik maken van de mogelijkheden die IT u bied en op die manier een hoger rendement te bereiken.
Als de mogelijkheden nu eens helder worden beschreven voor een ieder, waar aan men meteen voorwaarden kan koppelen, dan is het allemaal plots wat begrijpelijker.
Er zijn overigens nog twee voorwaarden waar men weinig tot niets over hoort. a. Men moet wel de discipline bezitten om te kunnen gaan met dat ‘Flexibeler Werken en b. Niet iedere werkplek is te flexibiliseren. Zo eenvoudig is het dan ook weer.
Het “probleem” is dat we in Nederland alles in regeltjes vast willen leggen. In mijn optiek is het nieuwe werken namelijk maatwerk.
We kennen allemaal wel de voorbeelden van de collega die je op zijn (of haar) thuiswerkdag belt, en dat je dan op de achtergrond de ikea mevrouw hoort omroepen “wil de papa van ….”
De ene functie leent zich meer voor flexwerken dan de ander, en ook kan de ene werknemer er beter mee omgaan dan de anderen.
Helaas moeten ook hier de “goeden” lijden onder de “slechten”.
Want zeg nu eerlijk: wie vertrouw je het meest als het gaat om thuiswerken: de collega die altijd bijspringt wanneer nodig, gemiddeld 42u per week maakt, en vaak ’s avonds nog even iets dringends afrondt vanuit huis, of die collega die altijd precies 40u per week maakt, minstens 45 min pauze houdt tussen de middag (en maar 30 minuten hiervoor rekent) en het meest bij de koffieautomaat hangt van allemaal.
HNW is een verandering die niet alleen technische aspecten kent maar ook organisatorische aanpak. Het is een “cultuurverandering” die niet alleen voor medewerkers geldt maar ook voor managers! In deze verandering kun je snel en direct invloed uitoefenen op de technische zaken maar niet op mensenlijke aspecten. De juiste leider is het sleutelwoord voor deze verandering.
Jaap Boonstra heeft ooit gezegd:
“Leiderschap werd gedomineerd door triple C: Control, Commanderen en (top-down)communiceren. Inmiddels zijn we beland in triple V: vertrouwen, Verbinden en (waarderen van) Vakkennis. En uiteindelijk gaan we naar triple R: Richting geven, Ruimte bieden en Resultaat vragen”
Veel organisaties zijn in de beginfase van Triple V! Voor HNW heb je verder Triple R nodig en deze vraagt om een visie, kennis en vooral ervaring!
@Reza
Interessante benadering, die indirect aansluit op mijn commentaar.
Triple R vergt een bepaalde stijl van leidinggeven, maar de werknemers moeten er wel mee om kunnen gaan.
Niet iedere werknemer kan omgaan met alleen richting geven als stijl, en ook niet iedere werknemer kan omgaan met de vrijheden die je krijgt bij het ruimte bieden.
Daarom ben ik van mening dat HNW maatwerk is. Mensen die goed met triple R, zullen ook goed met HNW om kunnen gaan; mensen die behoefte hebben aan triple C zullen hier minder geschikt voor zijn
Triple C, Triple V, ik denk dat het die kant zeker opgaat. Maar in beide gevallen toch nog een vleugje C(control) en W(wantrouwen), want hoe vaak wordt vertrouwen niet misbruikt? De C slaat dan op de output, want die moet je wel meten, niet iedereen kan goed met de geboden ruimte omgaan.
Ik geloof absoluut in HNW, maar dan in combinatie met een vleugje old school en de juiste tool(s)
Ik denk dat het veel managers het moeilijk vinden om de omschakeling te maken van sturing op aanwezigheid naar sturing op output. Wat levert bijvoorbeeld zo’n vergadering van 3 uur immers precies op?
Sturen op resultaat is één van de belangrijke succes-factoren voor het Nieuwe Werken. Wanneer een manager dat niet doet, moet hij/zij terugvallen op het vertrouwen of een medewerker zijn uren wel maakt. Dit zegt dus niets over productiviteit en resultaatgerichtheid. Het maakt in feite niet uit waar of wanneer er aan afgesproken resultaten gewerkt wordt. Je zou kunnen stellen, als de technische invulling binnen een bedrijf geen issue meer is, dat de competenties van een manager het Nieuwe Werken misschien wel in de weg staan. Beleid rondom het Nieuwe Werken is dus wenselijk. Zeker als je het breed wilt toepassen binnen een organisatie. Er blijven natuurlijk altijd functies die zich moeilijker lenen voor het Nieuwe Werken.
Vertrouwen zorgt voor draagvlak op alle lagen. Maar zoals Andre al aangeeft is een belangrijk aspect van HNW het sturen op output.
Als je stuurt op output hou je controle en is vertrouwen niet per direct nodig.
De huidige manier van werken is vooral gericht op input: Het aantal uren dat je moet werken. Dit zit heel diep in heel veel facetten van het werken en zelfs in wetgevingen.
Het sturen op output gaat erom wat er gedaan zou moeten worden. In verkoop is dat vaak een omzettarget+marge en lekker makkelijk. In de kassen is het ook makkelijk; het aantal van een bepaald goed wat je geoogst of bewerkt hebt.
Maar hoe stuur je een secretaresse op output? Bijvoorbeeld op de tevredenheid van diegene die haar of zijn diensten gebruiken of op het resultaat van beoordelingsgesprekken.
Een projectmedewerker op deadlines en dergelijke.
En stel dat iemand zijn werk in minder dan 8 uur per dag afkrijgt. Hoe ga je dan om met diens verworven vrijheid? Gaat dat om gunnen?
In dat opzicht zijn we gewoon nog kinderen, het feest der rechtvaardigen. Ons gevoel zegt namelijk dat iemand gewoon zijn acht uur beschikbaar moet zijn 🙂 Daar gaan nog wel wat jaartjes overheen voordat ons daar overheen kunnen zetten.
Het maakt voor HNW vaak niet uit of de collega die thuis of elders verkeert, langdurig uitslaapt; mits hij (zij) vóór de deadline zijn (haar) quotum aan cases maar degelijk afrondt, al of niet zelfstandig. Niet elk type organisatie of werk leent zich hier voor en niet elk soort medewerker brengt discipline op. Het gaat niet om wantrouwen, maar om borging.
In grote lijnen zijn er drie, niet uitsluitende, benaderingen mogelijk:
(1) procescontrole, ook op afstand
In functies waar ‘paraatheid’ maatgevend is, zoals op een servicedesk, zal je hoe dan ook procesgericht toezicht nodig hebben, ook al houdt dat gegeven zijn beperkingen. Bijvoorbeeld Dilbert, die zijn handpop met stropdasje voor de webcam houdt.
In isolement (of) thuis ‘paraat’ zitten te zijn zonder gezelschap is voor veel mensen weinig motiverend. Logisch, dat men borging wenst van het nakomen van afspraken. Dat is niet nieuw: In bijna alle industriële processen worden steekproeven genomen. Bij ‘paraat’ werk komt daardoor van de bejubelde vrijheid natuurlijk weinig terecht. Het echte probleem hier is de aard en de inrichting van de taak, niet zozeer HNW.
(2) Borging van de operationele lijnen
In organisatorische systemen die vergaand afhankelijk zijn van kleine logistieke transportafstanden en/of intensief werkende communicatielijnen, betekent “flexibel werken op afstand” een stressfactor. De werking van de communicatielijnen moet dubbel en dwars zijn geborgd om desintegratie te voorkomen. Bij dalende prijzen van (veilige) digitale breedband verbindingen, wordt dat steeds beter mogelijk. Maar logistieke lijnen blijven een knelpunt. Ook zijn veel digitale verbindingen nog asymmetrisch (lage upload snelheid).
(3) Resultaat verantwoordelijke opdrachten
Een alternatief is om het (kennis-)werk zo in te richten dat er een minimale behoefte aan communicatie-overdracht is. Dan is de uitdaging om van procesgericht naar resultaatgericht werken te gaan. Niet sturen op de werktijden, maar alleen de voortbrengselen meten. De werknemer wordt dan al gauw een soort zelfstandige ondernemer.
Volgens mij hebben goede leidinggevenden het bovenstaande prima op een rij.