Te veel aandacht voor KPI’s leidt af

Veel organisaties worden bestuurd door middel van pi's (prestatie indicatoren), tenslotte shareholdervalue (aandeelhouderswaarde) is ook maar een kpi (key performance indicator). In deze tijd van crisis worden te pas en te onpas de lijstjes met kpi's erbij gesleept om bezuinigingen door te voeren of juist af te wenden.

Maar hoe zat het ook al weer, wat is ook al weer een kpi. Ik werd teruggeworpen op deze vraag door mijn studenten Bedrijfseconomie. Als beginnend student is de wereld van de kpi nog helemaal blanco. Aan mij de taak om ze wegwijs te maken in dit fenomeen.

Laten we daar dus maar eens mee beginnen: Wat is een kpi?
Ik vond een prachtige beschrijving op de site van CPM partners:
'Kpi staat voor key performance indicator of kritische prestatie indicator. Een kpi is kwantitatief en meet of een doelstelling of kritische succesfactor (ksf) wordt gerealiseerd. Een kpi-definitie dient aan de smart-principes te voldoen. Een kpi wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target. Deze norm kan in de tijd variëren.' 

In deze definitie staan in ieder geval de belangrijkste zaken: 
– Kwantitatief
– Meetwaarde (of doelstelling)
– Norm
– Tijdgebonden
Een ander belangrijk punt is dat het 'smart' gedefinieerd moet zijn. Wat was smart ook al weer? Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. 

In mijn werkzaamheden als business intelligence-consultant kom ik nogal wat kpi's tegen. Vaak moeten die namelijk in mijn ontwerpen verwerkt worden. U zult zich dan ook niet verbazen dat een van mijn standaard vragen altijd is: welke normen hanteert u ten aanzien van de kpi van x? Helaas zijn er genoeg klanten die mij het antwoord schuldig moeten blijven. En smart definiëren gebeurt ook al niet zo vaak.

Smart?

Specifiek-zijn (van smart) is heel wat lastiger dan veel mensen denken. Veel metingen geven eerder randvoorwaarden aan dan werkelijke inhoud. We zien dat veel gebeuren als we over kwaliteit gaan praten… Bijvoorbeeld: de staatssecretaris eist (om de kwaliteit te verhogen van het hbo) dat docenten een mastertitel hebben. Makkelijk te meten, maar het meet in de verste verten niet de kwaliteit. Een ander voorbeeld: hoe meet je 'klanttevredenheid'? Door rond het avondeten te bellen met die vraag? De kans dat je een 'politiek correct' zesje of zeventje krijgt is groot.
Over meten zegt mijn zeer gerespecteerde oud collega Jan GM Bakker altijd het volgende:
'Meetbaar is in principe alles, maar of een meting zinvol is, is iets anders. Zo kun je aantallen klachten telen/meten, maar als klanten niet het juiste adres weten voor hun klacht, meet je per definitie te weinig. Het klinkt raar, maar het is een waarheid als een koe: als je iets niet goed kunt definiëren, dan kun je het ook niet goed meten. Hoe definieer je dat een patiënt 'weer gezond is'? Wat stelt een getal voor 'de veiligheid in Nederland' eigenlijk voor?'

Acceptabel…? Acceptabel voor wie? Wie er een bonus voor krijgt? Dan moet je niet raar staan te kijken dat die mensen de score proberen te beïnvloeden.

Realistisch? Wie bepaald? Na Bazel I kwam Bazel II kwam Bazel III en reken maar dat we daar nog niet klaar mee zijn.

Tijdgebonden? Veel bedrijven denken dat ze tijdgebonden wel ongeveer goed zaten, maar de huidige crisis geeft juist aan dat dat vaak niet het geval is. Banken bijvoorbeeld hadden veel financiële modellen voor risicomanagement die gebaseerd waren op groei. Maar er is geen groei en die modellen kloppen dan niet! Die modellen leveren wel makkelijk te gebruiken getallen op, maar wie begrijpt ze??

Het dillema

Maar dan? Hoeveel bedrijven checken structureel de validiteit van pi's?
Helaas een stuk minder dan je zou willen. Eenmaal vastgesteld (vaak moeizame processen), wordt de kpi als een soort molensteen om de nek van de werknemer gelegd. En ach, dat de markt volledig is veranderd, dat is het probleem van de uitvoerende manager …
Ik kreeg ook een leuke tip van een vakgenoot over een bedrijf met zevenhonderd! kpi's? Zevenhonderd, ziet u het al voor zich? Een auto met zevenhonderd knopjes voor de bediening?
Ok, theoretisch zou je zevenhonderd zaken kunnen meten en deze groeperen en dan tot maximaal zeven 'key' performance indicatoren kunnen komen. Maar zevenhonded zaken die allemaal even belangrijk zijn en onmisbaar om te sturen? Lijkt me wat onwaarschijnlijk.

Kiezen, is dus een dilemma bij kpi's. Welke gemeten factor is nu 'sleutel', en welke niet? Wat kan gegroepeerd en wat niet. Vooral in een politiek omgeving is zo iets natuurlijk ingewikkeld. Het vraagt om draagkracht en sterke leiders. Mensen die knopen doorhakken, het consensus model is in zo'n situatie niet echt productief.

Een ander dilemma is de roep om meerjarencijfers, statistische validiteit en het bijstellen van normen aan de werkelijkheid. Voor een statisticus is het meten van een gegeven op dezelfde wijze door de tijd ideaal. Je kunt dan door de jaren heel een prima valide beeld maken. Maar de praktijk leert dat doelstellingen moeten worden aangepast aan de veranderende omgeving omdat je anders de strijd met concurrenten verliest. Wat is dus het juiste antwoord: simpel, dat is er niet! U zult gewoon vakkennis moeten hebben om te kunnen bepalen of een kpi moet worden bijgesteld of dat het juist verstandig is om niets te veranderen.

De poldermodeloplossing is vaak om de kpi dan maar zo vaag te formuleren dat het jaren meegaat. Maar ja, wat meet je dan. En wat is dan nog de effectiviteit.

In dit kader nog een paar leuke referenties naar Mintzberg:
Hij schrijft in Strategie Safari oonder meer: 'Mensen worden gedwongen om strategieën na te streven die niet voort komen uit de genuanceerde beoordeling van een complexe organisatie, maar uit de numerieke berekeningen van analisten die weinig weet hebben van de praktijk van de bedrijfsvoering (blz 121).' Kortom: vooral niet zelf nadenken, alleen maar uitvoeren…

Bovenstaande wekt misschien de indruk dat het een doffe ellende is met de kpi's, maar dat valt ook wel mee. Het belangrijkste blijft dat het een instrument is, en geen wet.

Er zijn in ieder geval een paar open deuren die ik toch graag nog eens mee wil geven:
– stel geen kpi vast als er geen (relevante) norm is.
– meet zaken waarop je wilt sturen, niet omdat het te meten valt.
– zorg voor draagvlak voor de te meten zaken, die verhoogt de betrouwbaarheid van de meting enorm.
– houdt ruimte voor marges en verschillen, niet elke factor is te beïnvloeden.
– kies niet te veel indicatoren (vaak wordt de vuist regel maximaal drie per onderdeel gehanteerd).
– zorg ervoor dat de indicatoren een middel blijven en geen doel op zich.
– als een indicator invloed heeft op de beloning, dan zal daar naar gehandeld worden … wees bewust.
– blijf ook gewoon luisteren en kijken, heb aandacht voor onverwachte aanwijzingen van de werkvloer 80 procent van de beslissingen worden gewoon met gezond verstand en ervaring genomen.

Nog een prachtige uitspraak van mijn oud collega Bakker: 'Durf kpi's weg te gooien en ga weer 'gewoon' managen (bijvoorbeeld met Mintzberg)'. Teveel aandacht voor KPI's kan afleiden van wat je werkelijk moet doen: centjes verdienen.

Natuurlijk is dit artikel niet een volledig of wetenschappelijk onderzocht artikel, noch impliceert het dit te zijn. Het is gewoon een kleine verkenning van het onderwerp.