De invulling van het opdrachtgeverschap vormt de achilleshiel bij uitbestedingsprojecten. Partijen die hun ict uitbesteden, vinden het vaak moeilijk om hun verwachtingen scherp te stellen in een contract of een service level agreement (sla). Leveranciers zien het opdrachtgeverschap dan ook als het grootste risico in sourcingrelaties. Uit een analyse van het Symbiosis-onderzoek 'Outsourcing in Nl. Op zoek naar sourcingsucces!' blijkt dat een semiformele relatie in de Nederlandse outsourcingspraktijk het meeste kans op succes geeft. Afspraken kunnen dan gedurende de looptijd van een contract eenvoudiger worden aangepast of uitgebreid.
In het onderzoek zijn dertig Nederlandse, vrijwel allemaal geanonimiseerde, uitbestedingsdeals onder de loep genomen. Hieruit komt naar voren dat uitbesteders ook beseffen dat hun opdrachtgeverschap een zwakke factor vormt. Vooral het vastleggen van toekomstige verwachtingen vinden ze lastig. Een semiformele relatie met een leverancier kan uitkomst bieden. Hierbij bevat een contract slechts de spelregels voor het maken van afspraken. Die afspraken kunnen gedurende de looptijd worden aangepast of uitgebreid.
Geven en nemen
De onderzoekers wijzen erop dat dit soort lossere relaties gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen en inlevingsvermogen in elkaar. Ze bestempelen het als 'een cultuur van geven en nemen' tussen de regie-organisatie van de uitbesteder en het 'delivery management' van de leverancier. Een voorbeeld uit het rapport van een knellende relatie is die tussen het vroegere ministerie van Vrom (tegenwoordig Infrastructuur & Milieu) en Getronics. Het ministerie stuurde de leverancier aan op basis van een raamwerk met veel 'key performance indicators' (kpi's). Verschillende mensen waren belast met de aansturing en bemoeiden zich met veel details. Dit ging ten koste van het onderling begrip voor elkaars situatie. De eisen die de klant (Vrom) stelde, stonden in de beleving van Getronics niet in verhouding met de prijs. Er moest uiteindelijk een cultuurprogramma aan te pas komen om de verzuurde relatie te normaliseren.
Maar ook financiële motieven kunnen een outsourcingsrelatie onder druk zetten. De onderzoekers constateren dat als gevolg van de kredietcrisis uitbesteders tarieven heronderhandelen en hardere eisen stellen. Ze vallen terug op een afrekencultuur met hun leverancier.
Sourcingfactoren Monitor
De studie 'Outsourcing in Nl. Op zoek naar sourcingsucces!' is uitgevoerd in de periode 2007-2010 door een onderzoeksteam van de Universiteit van Amsterdam/Hogeschool van Amsterdam, de Vrije Universiteit en adviesbureau VKA. Het onderzoek maakt deel uit van het door NWO gefinancierde Symbiosis-project over ict-uitbesteding in theorie en praktijk. In de studie zijn dertig sourcingrelaties ingedeeld in drie categorieën: succesvolle relaties (tien cases), gedeeltelijk succesvolle relaties (twaalf voorbeelden) en mislukte relaties (acht trajecten). Vervolgens is onderzocht wat de meest onderscheidende kenmerken zijn tussen deze drie categorieën. Daarbij is de Sourcingfactoren Monitor van outsourcingspecialist en mede-onderzoeker Guus Delen gebruikt. Deze monitor bestaat uit een mix van twaalf factoren die meespelen bij het slagen danwel falen van een uitbestedingsopdracht. Hoe beter de invulling van de factoren, zowel door de uitbesteder als de leverancier, des te succesvoller de sourcingrelatie.
Planmatig
Het grootschalige onderzoek heeft de kracht van dit model bevestigd, waarbij de vorsers de afzonderlijke factoren nader hebben uitgewerkt. Naast de hierboven genoemde factor 'goed opdrachtgeverschap', waar 'goed opdrachtnemerschap' tegenover staat, gaat het bijvoorbeeld om een planmatige aanpak. Uit de analyse blijkt dat deze factor al als 'best practice' in de markt is doorgedrongen, onder meer dankzij het 'sourcing lifecycle'-model van het Platform Outsourcing Nederland (PON). Zonder planmatige aanpak is de kans groot dat een uitbestedingstraject vastloopt. Zowel de opdrachtgever als de leverancier moet zo'n 'best practice' in huis hebben. De meest kritische fase in zo'n plan van aanpak is de transitie/transformatie-periode. Daar moet extra aandacht aan worden besteed. Bij veel van de dertig onderzochte praktijkvoorbeelden bleek namelijk de kwaliteit van de dienstverlening te verslechteren na de overgang van ict-taken naar de leverancier. Er ontstonden vaak geschillen tussen uitbesteder en leverancier over de volgorde en snelheid waarmee diensten door de leverancier werden overgenomen.
Rode draad
Andere factoren uit de monitor die een rol spelen bij het succes of mislukken van een uitbesteding zijn het opstellen van een business case, de ontvlechting en integratie van de ict, het kennismanagement en de communicatie. Opdrachtgever en leverancier moeten elk hun eigen invulling geven aan die factoren. Rode draad in het verhaal is dat partners weten welke belangen er wederzijds meespelen en dat ze in een sourcingrelatie blijven investeren. De onderzoekers wijzen er bijvoorbeeld op dat een leverancier uit strategisch oogpunt een verlieslatende opdracht kan aannemen. Het bedrijf wil dan op deze manier een nieuwe markt betreden of verwacht zo marktaandeel te veroveren. Een dergelijke business case is legitiem, maar een opdrachtgever moet dan wel in de gaten houden of zijn partner de it-dienstverlening op peil houdt, mocht de verwachte groei in die markt toch uitblijven.
Overnames
Het rapport meldt: 'Bij succesvolle relaties wordt de business case niet alleen als eenmalig beslisdocument gebruikt, maar als sturingsinstrument voor de hele levensduur van de sourcingrelatie. Bij minder succesvolle relaties bleek uit de interviews dat business cases soms niet meer bekend waren, bijvoorbeeld als gevolg van overnames, fusies of verloop van personeel binnen organisaties. Dit kon in combinatie met de genoemde strategische motieven funest uitpakken.'
In het voorbeeld van Vrom en Getronics speelde bijvoorbeeld mee dat in 2004 het eerste contract met Pinkroccade werd gesloten. Die automatiseerder kwam daarna in handen van Getronics. Dat bedrijf werd op zijn beurt verkocht aan KPN, dat de applicatieontwikkel- en beheeractiviteiten aan Capgemini afstootte. Inmiddels heet Getronics KPN Corporate Market. Volgens de onderzoekers heeft Vrom (nu I&M) inmiddels geleerd dat het niet verstandig is een overname zonder meer te accepteren. Zij raadt iedereen aan om hierover voorwaarden in een contract op te nemen, zoals het instellen van een proefperiode en de mogelijkheid tot ontbinding als in de nieuwe situatie niet meer kan worden voldaan aan de uitgangspunten en randvoorwaarden van de aanbesteding.
Dat problemen met outsourcing vaak te maken hebben met opdrachtgeverschap is niet nieuw, maar wordt nog te weinig onderkent Goed dat dit onderzoek daar aandacht voor vraagt.
Tegelijk geeft het ook aan dat we nog een lange weg te gaan hebben. De best practices die genoemd worden (vooraf plannen en business case maken) zullen zeker een bijdrage leveren aan het succes van outsourcing. Inmiddels zien we steeds vaker dat deze practices bij software ontwikkeling achterhaald worden, door het toepassen van bv. Agile. De nadruk ligt bij Agile op samenwerking (over contractonderhandelingen) en inspelen op verandering (over het vasthouden aan plannen). Lean startup gaat nog een stap verder in de samenwerking met klanten, door het testen van de markt en klantbehoeften gecombineerd met continu leveren van toegevoegde waarde. Er valt nog genoeg te leren, en te verbeteren, bij outsourcing!
Wonderbaarlijke conclusies en een hoog ‘Diederik Stapel’ gehalte heeft dit onderzoek volgens mij. Zoals het: ‘Vooral het vastleggen van toekomstige verwachtingen vinden ze lastig’ lijkt me nogal voor de hand te liggen omdat je een goede kristallen bol moet hebben om de ongestelde vraag te kunnen beantwoorden. En de aanbeveling van onderzoekers over een leverancier die uit strategisch belang een verliesgevende opdracht aanneemt lijkt me een open deur die getrapt wordt. Want als opdrachtgever een leverancier het vel over de oren trekt dan moet deze niet klagen dat hij zelf het lid op de neus krijgt. Goedkoop is zeker bij uitbesteding duurkoop omdat het bij een goed huwelijk vooral gaat om gunning terwijl hier juist het tegenovergestelde nagestreeft wordt waardoor de relatie verstikkend wordt. Succesfactoren liggen daardoor ook nogal voor de hand zoals een goede relatie, inzicht in de business case en meedenken met strategische doelen. Wat niet weet deert wel omdat daarmee opdrachtgever en leverancier meestal lijnrecht tegenover elkaar komen te staan waardoor uitbestedingen op zijn best als verstandshuwelijk voortgezet worden. En laten we vooral niet vergeten dat uitbesteding soms gewoon een politieke of financiele zet is om makkelijker van personeel af te komen, problemen buiten de deur te zetten of kosten anders te kunnen boeken. De verborgen agenda zorgt dan al snel voor slecht opdrachtgeversschap omdat er wat anders gevraagd wordt dan er nodig is.
Situaties waarin de opdrachtgever moeite heeft met het opdrachtgeverschap zijn voor de leverancier een uitstekende mogelijkheid om het gestelde vertrouwen uit te bouwen door een helpende hand te bieden. Outsourcing is niet meer puur nakomen wat er in de SLA staat. Leveranciers die kunnen bouwen op vertrouwen en progressie naast hun SLA met de opdrachtgever, zullen het verschil maken en outsourcing naar een volgend niveau helpen.
De aanbesteding staat aan het eind van het artikel, maar met een deugdelijke aanbesteding begint het natuurlijk altijd. Dat is al zo vaak aan de orde gesteld, het behoeft nauwelijks toelichting.
Terecht wordt gesteld dat de transitiefase de belangrijkste fase van een outsourcing contract is. De champagne van de “wittebroodsweken” is vergeten, en de feestvierders (sales en inkoop) zijn verdwenen.
Nu moet de relatie – op de werkvloer – bevestigd worden in de vorm van het uitvoeren van de vereiste taken door degene die daar het beste in is (of degene die dat beloofd heeft), en eerlijk zijn over voorziene en onvoorziene uitgaven. In het begin gaat dat met vallen en opstaan: voor beide partners is het even wennen aan de nieuwe partner – gewend als men was aan de werkwijze van het eigen moederbedrijf. Op dat moment ontstaat vaak een dipje in de dienstverlening.
Maar al doende leer je waar je nieuwe partner goed en minder goed in is. Het vereist vooral vertrouwen – en wellicht bevestiging van andere kwaliteiten – dat de liefde nog steeds sterk is en dat de redenen van het “huwelijk” (business case) nog steeds opportuun zijn. Regelmatig en open met elkaar reflecteren verbetert voor beiden de manier van werken (en daarmee het resultaat) en verstevigt de relatie.
Volledig eens met de conclusie van een semiformele relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Een dergelijke relatie noodzaakt om geregeld met elkaar te sparren over wat wordt door veranderde omstandigheden beoogd door opdrachtgever en wat is mogelijk te realiseren door opdrachtnemer. Voorwaarde is dat de vragende partij vooraf en gedurende het contract duidelijk maakt wat zij met de uitbestede diensten en de relatie wenst te bereiken. Hier komt het “goede” opdrachtgeverschap naar voren (zie onder). Budgettair moet er ook tijdens het contract ruimte zijn. Budgetruimte is er niet altijd vanwege (huidige) recessies. Ook de opdrachtnemer moet zich realiseren dat de omvang van het contract weleens minder kan worden dan bij aanvang.
Mijn ervaring is dat potentiële opdrachtnemers nog altijd laag inschrijven en daarna via “handige” voorstellen de omzet weten te verhogen. Dat maakt dat opdrachtgevers minder openhartig zijn bij het voeren van gesprekken over wat zij nu daadwerkelijk willen. De eerste opdrachtnemer die een significante besparing realiseert voor de opdrachtgever ben ik nog niet tegen gekomen. Voor beide partijen vraagt dit een veel nuchtere kijk op de contractfase. De ene partij wenst winst en de ander wenst besparingen. Dit is nog een leerproces voor beide partijen.
Echter, de aanbestedingspraktijk binnen de Rijksoverheid maakt een semiformele relatie niet mogelijk. Immers, de aanbestedende Rijksoverheid moet alles tot op het bot beschrijven. Zo maar gedurende de uitvoering van het contract bijstellingen plegen op de aanbestede diensten maakt de Rijksoverheid kwetsbaar. De kans bestaat dat een “verliezende partij” de Rijksoverheid een proces doet onder het mom van “Als wij dit hadden geweten, dan waren we beter uit het selectieproces gekomen.” Daarom houdt de Rijksoverheid zich strak aan het programma van eisen behorende bij het bestek. Een wat soepelere aanbestedingsprocedure is een stap in de goede richting.
Praktijk is dat aanbestedende partijen door consultantsbureaus worden ondersteund bij het beschrijven van het programma van eisen. Dit is een goede zaak. Het zou deze bureaus sieren als zij zeer kritisch zijn tegenover de opdrachtgever als zij gedurende het ondersteunende proces ontdekken dat de regieorganisatie te weinig verantwoordelijkheid draagt. Dan wel dat het zittende personeel niet beschikt over de juiste competenties en of mandaat. Competenties om de BC bij voortduring te monitoren.
Een (regie)structuur bij de opdrachtgever met vele beslissingslagen en regisseurs zonder slagkracht maakt dat ook een semiformele relatie niet succesvol wordt. Mijn voorstel is dat de regiestructuur en –organisatie bij de opdrachtgever gereed moet zijn voordat het bestek de deur uit gaat. Het consultantsbureau moet dat van meet af aan duidelijk maken aan haar betalende opdrachtgever en haar invloed aanwenden dat het ook gebeurt.
Denk ook eens aan de randvoorwaarden t.a.v. informatiebeveiliging bij uitbesteding. ICT Office en CIO-platform Nederland hebben een checklist daarvoor ontwikkeld.Zie:
http://www.cio-platform.nl/uploads/publicaties/Publicatie2010CigIbChecklistEnToelichting.pdf
Ik geloof dat het belangrijk is om ook aandacht aan de menselijke kant van de samenwerking te geven. In outsourcing ‘relaties’ wordt vaak over contracten, sla’s, business cases, strategie, visie gesproken, factoren die in het onderzoek ook aangehaald worden. Maar het succes valt of staat uiteindelijk met de menselijke verhoudingen. Als je met z’n allen in 1 bedrijf werkt en elkaar dagelijks ziet, is er een gemeenschappelijk doel, bouwen mensen automatisch relaties. Op het moment dat een deel door een ander bedrijf met haar eigen cultuur en mensen wordt gedaan, is de situatie anders. De mensen werken in een ander bedrijf, het is vaak een ander type mens, er heersen andere waarden. Door daar aandacht aan te besteden, door elkaar regelmatig te ontmoeten, een band op te bouwen en een gemeenschappelijk doel te vinden, zal de samenwerking beter lopen.
Ik houdt me dagelijks bezig met offshore samenwerkingen, waarbij bovenstaande cruciaal is. Maar ik denk dat het ook geldt bij een outsourcing relatie met een bedrijf om de hoek. Wellicht een interessant artikel in dezelfde lijn: http://bridge-outsourcing.com/en/bridge-outsourcing/global-staffing-creating-co-workers
Sommige middelen zijn erger dan de kwaal.
Het ministerie had een Change of control clausule kunnen opnemen in het contract. Een contractuele bepaling die een partij toevoegt aan een overeenkomst met het doel een betere bescherming te verkrijgen tegen situaties waarin het controlerende belang van de andere partij wordt overgedragen.
In de commerciële contracten geeft zo’n change of control clausule vaak de partij die niet onderworpen is aan een wijziging in de eigendom het recht om de overeenkomst te beëindigen in het geval van een wijziging in de zeggenschap van de andere partij.
Het probleem met outsourcingsrelaties is nu dat het middel vervelender kan zijn dan de kwaal. De outsourcende partij (zeker als het een overheidsinstantie is) haalt zich heel wat ‘gedoe’ op de hals indien men op op korte termijn van service provider wil wisselen. Ook zijn hiermee flink wat kosten gemoeid en kun je tijdens de transitie rekenen op een tijdelijke extra dip in de performance van de service. De kosten zijn met een adequate Change of Control clausule op te vangen. De rest moet je ondergaan.
Regie organisatie.
Hans Vossen heeft helemaal gelijk met zijn opmerking over de regieorganisatie. Helaas zijn er nog weinig adviesbureaus die hier echt kaas van gegeten hebben en is ook het hemd bij deze bureaus vaak nader dan de rok. Zo ontstaan er demand supply organisaties die krachteloze bureaucratische wangedrochten zijn.
Aan de andere kant van het spectrum zien we uitbestedende directies die liever niet in demand management investeren. Zij laten hun oor hangen bij adviseurs die hen influisteren dat dit ook niet echt nodig is.
In beide gevallen ontstaat één à twee jaar na afronding van de transitie (het werkelijke outsourcing project) een massale onvrede met het effect van de outsourcing en kan met een beetje geluk nu iemand aan de slag om een effectief en slagvaardige outsourcing demand management functie in te richten.