'Het nieuwe werken' maakt een stroom aan ideeën los over hoe medewerkers binnen dit concept moeten worden aangestuurd. Het leiderschap moet op de schop, het bedrijfsmodel en vooral de medewerker zelf.
Informatie en communicatie technologie zijn anno 2011 uitgerold tot in de huiskamer. Zowel met privé- als met bedrijfsapparatuur hebben werknemers én leveranciers én klanten zowel binnen de muren van het bedrijf als daarbuiten toegang tot internet, en daarmee veelal tot bedrijfsinformatie en communicatiesystemen. De verbindingen worden nog beter en dat is is hard nodig ook. Intussen treedt vervaging op tussen bedrijfscommunicatie (e-mail, telefonie), crm en bijvoorbeeld sociale media (twitter, LinkedIn). Dit biedt vrijheid om te kiezen tussen steeds meer locaties om te werken. Zelfs op de top van Mount Everest kan de medewerker tegenwoordig 'online' zijn, al zullen de intellectuele resultaten daar ter plekke vies tegenvallen.
Deze vrijheid biedt dus de mogelijkheid om elders dan op 'kantoor' te werken. Dat is allerminst nieuw. reeds vanaf 1980 konden – meestal hoger geschoolde – werknemers intellecuteel werk mee naar huis nemen om het daar in alle rust op te lossen. Ook handwerk vond reeds thuis plaats, zoals het verpakken van Sorbo-borstels door huisvrouwen.
Nu is het gewoon dat bij de medewerker thuis een kantoorwerkplek aanwezig is met vrijwel alle communicatiemiddelen en -voorzieningen van een bedrijf. Geregeld zelfs arbotechnisch beter dan op het werk! Dat is wel revolutionair. Dit betekent namelijk dat de verschillen tussen kantoorwerkplek en thuiswerkplek wegvallen. Daarmee verdwijnen diverse voordelen van thuiswerken helaas ook, zoals ongestoorde concentratie. Een belangrijke vereiste is onveranderd: wie thuis werkt, moet zelfstandig kunnen werken. Net als de borstelverpaksters, wordt de medewerker op resultaat aangestuurd. Hoe en wanneer de medewerker dat resultaat regelt, moet hij of zij zelf maar weten. Terwijl de fabrikant het risico van onverpakte borstels kan spreiden, ligt dat met hooggeschoolde kenniswerkers heel anders. Zij hebben al snel een essentiële functie.
Geen revolutie
Is dit nu een revolutie in het denken over resultaatgerichtheid en leiderschap? Dat wordt wel vaak beweerd, maar de onderbouwing is flinterdun. Ik vrees dat dit ook geldt voor de adviestrajecten die eraan worden besteed. Diverse opinieschrijvers hebben dit in Computable al opgemerkt.
Veel belangrijker is:
* De thuiswerker moet zelfstandigheid en verantwoordelijkheid opbrengen. Niet alleen voor resultaten zoals die berg verpakte afwasborstels, of het equivalent ervan in 'intellectuele voortbrengselen van de geest'. Maar ook om zelfs thuis beschikbaar, bereikbaar en soms zelfs representatief te zijn.
* De thuiswerker moet actief contact zoeken en houden met collega's en anderen in zijn 'ecosysteem': Collega's komt hij of zij niet meer bij de koffieautomaat tegen. Dit vereist een secuur opgezet en opgevolgd communicatieplan.
* De thuiswerker moet kunnen omgaan met de gevoeligheden van elektronische berichten, als daar geen ondersteunende non-verbale communicatie bij plaatsvindt.
* De thuiswerker moet gedisciplineerd genoeg zijn om plannen te maken, eigen doelen te stellen en zonder leiding of toezicht tijdig werk op te leveren, zelfs met intellectuele opgaven die niet makkelijk te voorzien zijn.
* De thuiswerker moet voldoende ict-vaardig zijn om met slechts 'online' helpdesksteun, de ict aan de praat te houden.
* De medewerker moet ondernemend zijn om bij onvoldoende werkaanbod, of blokkades, zelf aan de bel te trekken.
* De medewerker moet de eigen intellectuele ontwikkeling en fitheid bewaken. Al is het maar om de stroom aan steeds complexere, innovatieve, ict-gedragen hulpmiddelen bij te houden.
* Zelfs als hij in zijn eentje werkt, moet de werknemer via de online media gestalte geven aan de bedrijfscultuur. En dat is niet zoals Dilbert daar invulling aan geeft, met een handpop voor de webcam.
Sportwedstrijd
De analogie met een sportwedstrijd dringt zich op: de spelers zijn niet meer fysiek aanwezig, maar zitten thuis met een 3D-bril op en een gameconsole. De trainer zit in het hoofdkantoor. De wedstrijd wordt als virtueel beeld op een 'management informatiesysteem' geprojecteerd. Dat is toch anders dan zelf op of naast het veld staan. Voor deze 'thuisspelers' zijn andere eisen van kracht dan voor mensen die fysiek op het veld de strijd aangaan. Voor mensen met een lichamelijke beperking is dat trouwens een uitkomst. Nog steeds wordt gestuurd op (doel)punten. Staat de coach ook 'online' aan de zijlijn? Er zijn argumenten te bedenken, om de rollen van aanvoerder en coach te laten samenvallen.
Al decennia zijn organisaties bezig de 'focus' bij de besturing op resultaten te leggen; dat is allerminst nieuw en zeker geen gevolg van 'het nieuwe werken'. De grootste uitdaging is voor de medewerkers, omdat die een aantal eigenschappen moeten verenigen: zelfstandig, initiatiefrijk, communicatief, gedisciplineerd en ict-(basis-)vaardig. De 'nieuwe werker' wordt welhaast een zelfstandige ondernemer in loondienst. De verschillen met leiding gaan dan wegvallen. De lijnmanager verandert in een field-manager met de bekende problemen om zijn team(s) persoonlijk te ontmoeten, liefst wat vaker dan elke zes weken en om ze te binden met meer dan een halfjaarfeest. De leiding gaat méér – online – coördineren. Dat kantoren 'ontmoetingsplaatsen' worden, verandert daar weinig aan. Maar medewerkers zonder binding wisselen wél sneller van werkgever. De bewaking van de verhoudingen wordt daarom nóg belangrijker en komt des te meer bij hr te liggen: human resources wordt human relations management. De management hiërarchie moet nóg platter. Alleen dan kan de besluitvorming de vereiste snelheid bijbenen.
Kortom, als leidinggevenden grip willen houden, moeten ze precies sturen op de laatste resterende aspecten waar nog managementhandvatten voor zijn. Om niet door de thuiswerkers te worden gepasseerd, moeten ze zich (weer) meer op inhoudelijk vlak gaan bewijzen. Bovendien moeten ze streng bewaken dat hun 'thuiswerkers' daar ook echt geschikt voor zijn. Echt nieuw aan het nieuwe werken is de hogere en grotere mentale fitheid die medewerkers moeten opbrengen.
Maar waar ligt de grens tussen werk en prive. Het nieuwe werken flexibiliseert de werktijden. In een kantoorsituatie was het duidelijk, iemand is naar huis, zijn werktijd zit erop. Bij het nieuwe werken vervaagt dit volledig je wordt gebeld en uit plichtsbesef neem je op. Ook als je er reeds 10 of 12 uur op hebt zitten. Afspraken over werktijden worden opgerekt of genegeerd. Bij productiewerk is dit nog redelijk overzichtelijk, in geval van knowledge werkers is dit een stuk lastiger in de hand te houden. Gevolgen: meer en meer mensen hebben last van burnout verschijnselen en vallen uit het werkproces. Hierdoor verhoogt de druk voor de overige collega’s maar dit wordt niet gesignaleerd aangezien het in de thuis situtie niet zichtbaar is voor de werkgever.
Op korte termijn lijkt het dus voordelig voor alle partijen iedereen is lyrisch over alle besparingen en voordelen voor zowel werkgever als werknemer de uitvallers zijn onzichtbaar. Op langere termijn zullen mensen dus eerder opgebrand raken en het aantal uitvallers groeien.
Werkzaamheden die door individuele werknemers kunnen worden uitgevoerd en waarover niet méér afspraken hoeven worden gemaakt dan (oplos)tijd en te leveren resultaat zullen uitstekend thuis uitgevoerd kunnen worden. De individuele resultaten zullen niet van invloed zijn op een totaalproces. En tenzij iemand onder de afgesproken bepaalde norm presteert zal ook het werk beschikbaar blijven.
Maar als er sprake is van een proces waarbij de prestatie van de individuele rol bepalend kan zijn voor de uitkomst van dat proces, dan liggen de zaken anders. Dit soort rollen zal in beperkte mate beschikbaar zijn voor het Nieuwe Werken en al helemaal niet indien er sprake is van een fysiek productieproces waarbij repetitie van opvolgende activiteiten aan de orde is.
Verder zet ik grote vraagtekens bij de opmerking dat managers zich meer op inhoudelijk vlak moeten bewijzen. Dat kan wel eens handig zijn, maar het is veel handiger als ze goed kunnen managen en de inhoud aan de specialist overlaten. Daarmee managen ze de inhoud als het ware, en is het resultaat veel beter. Ik ben het met die opmerking in zoverre eens dat het wel belangrijk is dat managers snappen waar die inhoud over gaat. De meesten redden zelfs dat niet.
Kun je nog wat dieper ingaan op het type organisaties waar je op doelt peter?
@Martin: Ik denk dat je volkomen gelijk hebt. Juist daarom vergt thuiswerken méér van medewerkers, al kúnnen er enkele voordelen tegenover staan.
@”hk”: Allereerst, de kortcyclische taken worden in het algemeen niet onder “kenniswerk” gevat. Je markeert wel terecht een specifiek knelpunt: Daar waar kenniswerk bepalend (essentieel) is voor de uitkomst van een collectief resultaat, verwacht ik inderdaad terughoudendheid met ’thuiswerk’ mogelijkheden.
Voor wat betreft de inhoudelijke kennis van de leider: Ik had niet zo’n diepgaande vraag verwacht! Maar ik werk hem graag uit.
Dit is mijn redenering: De leidinggevende heeft in een hiërarchie een of meer machtsbases nodig (fundamenteel psychologisch uitgangspunt). in de situatie van het thuiswerken valt een aantal aspecten van die basis weg ten opzichte van de medewerker; dit ondergraaft de machtspositie. De leider kan zich dan minder goed handhaven t.o.v. de mdw.
De medewerker moet om zelfstandig te kunnen werken, minstens zo goed ingelicht zijn voor zijn werk en vult daarmee deels het machtsvacuüm in; Hij/zij ziet van de leidinggevende alleen nog coördinatie. Dat is niet genoeg voor een leider.
De leidinggevende zou (extra) kunnen sturen op kwantiteit met de risico’s die Martin noemde; dat lijkt mij niet slim. De waarde van kenniswerkers zit in de kwaliteit. Opjagen verhoogt het aantal fouten. Een advocaat moet immers niet zozeer een dik dossier opleveren, maar een winnend dossier. Om dat te herkennen, moet de leider zelf ook doorhebben of de case winnend is opgebouwd. En snappen dat een goede professional soms een week afwisselend geconcentreerd en ontspannen, met de benen op tafel zit om dan in een middag een winnende case op te stellen.
Ditzelfde geldt voor bijv. accountants. Alleen een deskundige supervisor kan zien of niet alleen al het rekenwerk verricht is, maar ook of de goede regels zijn toegepast. En kan de goede feedback geven met inhoudelijke nuance, die hoogopgeleide mdw nodig hebben. Een ondeskundige leider kan nu eenmaal niet zien of het werk een fout bevat, of die wel of niet kritiek is voor de zaak en of dat komt door onnauwkeurigheid, haast, een denkfout, aansturing, etc etc.
Of neem een applicatie ontwikkelteam: het is gemakkelijk om véél code te produceren (dat kan ondergetekende ook 🙂 maar om onderscheidend te zijn moet de code ook nog efficiënt, ‘min of meer’ foutloos, binnen conventies en requirements ontstaan.
Zonder kennis van zaken, zal de leider steeds aan een deskundige moeten vragen wat hij moet beslissen. Er blijft dan weinig van zijn gezag over. Medewerkers voelen dat goed aan en gaan er vervolgens mee spelen (‘de machtsafstand verkleinen’: ook een fundamenteel psychologisch uitgangspunt, de machtsafstand theorie).
Ik heb daar diverse voorbeelden van gezien, zelfs van ‘managers’ wiens medewerkers gewoon op het eigen kantoor werkten – voor wat dat althans waard is: Soms is daar zelfs nòg minder contact dan met thuiswerkers, omdat men ‘voor de show’ werkdruk pretendeert!
Los van de machtsafstand theorie: Een manager moet de kwaliteit kunnen beoordelen van de resultaten die aan hem (haar) worden gerapporteerd. Dat is elementaire levensvatbare systeemkunde (Stafford Beer). Hoe minder perifere informatie binnenkomt (zoals bij lijfelijke aanwezigheid), hoe meer kennis nodig is.
Ik heb wel wat moeite met de puntsgewijze opsomming van punten in dit artikel. Het heeft een wat somber karakter. “Nomad working” is vooral leuk, “nomad workers” zijn intelligente mensen en moeten dit ook tonen. Na het lezen van een eenvoudig boekje over “nomad working” moet iedere werknemer in staat zijn om dit allemaal goed te kunnen uitvoeren. In dit soort eenvoudige boekjes staat ook vaak een lijstje van aandachtspunten voor leidinggevende. Natuurlijk zijn er ook beroepen waarvoor “nomad working” niet geschikt is.
Het werken en beoordelen op resultaat is ook al niet erg ingewikkeld, “nomad workers” registreren zelf hun prestaties en leidinggevende kunnen ze beoordelen aan de hand van de output. De analogie met de topsport is terecht, de eigenschappen die een topper maakt in de sport zijn ook nodig voor een goede “nomad worker”.
Voor een aantal mensen is het een bedreiging, bijvoorbeeld voor de “niets toevoegende, controle freak manager ”. Voor deze manager gaat het nu wel erg opvallen dat hij overbodig is.
Voordelen: Organisaties worden platter en dus beter bestuurbaar, veel irritatie over niets toevoegende leidinggevende valt weg, en de files verdwijnen. Belangrijker is nog dat we als Nederland met een dergelijke werkwijze weer productiever en meer concurrerend worden.
We moeten in Nederland weer eens wat pit gaan tonen en niet overal een probleem van maken. De traditionele bril moet af en innovatie moet een levenshouding worden, dus niks balans tussen werk en privé maar gewoon privé en werk slim laten versmelten. Daarna gaat het weer goed met Nederland…