Mijn column waarin ik melding maakte van de lerende organisatie heeft een aantal mensen ertoe aangezet om mij de vraag te stellen hoe dat dan werkt, zo’n lerende organisatie. Hoe krijg je het voor elkaar dat mensen niet telkens een fout maken die al eerder gemaakt is? Een goede vraag natuurlijk, waar geen eenvoudig antwoord op te geven is. Anders zouden er wel veel voorbeelden zijn van lerende organisaties.
In eerste instantie dacht ik dat de problematiek van de lerende organisatie te vergelijken is met een verslaving, zoals bijvoorbeeld alcohol– of eetverslaving. Het duurt lang voordat je onderkent dat er een probleem is en als je het onderkent is het niet eenvoudig om van de verslaving af te komen. De club van Anonieme Alcoholisten heeft niet voor niets 'het toegeven dat je een probleem hebt' als eerste stap naar een beter leven onderkend.
Toch zijn er grote verschillen tussen het worden van een Lerende Organisatie en afkicken van een slechte eigenschap. De belangrijkste is wel dat de Lerende Organisatie een continue proces is en geen eenmalige actie met daarna het in stand houden van het bereikte. Een Lerende Organisatie is het altijd zoeken van de volgende slechte eigenschap waar je van af wil kicken. Het tweede verschil is dat bij verslaving het duidelijk is dat het slecht is en je de uitzondering bent. De stap naar Lerende Organisatie maakt van jou echter de uitzondering en dat vinden veel mensen en daarmee ook organisaties toch wel ‘eng’.
Stel nu dat je toch graag een Lerende Organisatie wilt worden, hoe pak je dat dan aan? De start van de Lerende Organisatie is het onderkennen van het probleem, een generiek bewustzijn in de organisatie dat er verbeteringen mogelijk en noodzakelijk zijn. Zolang dit bewustzijn er niet is zijn alle activiteiten om beter te worden kansloos. Dit bewustzijn kun je concretiseren door de verbeterpunten in een lijst op te nemen en deze lijst punt voor punt af te werken en op basis van opgedane ervaringen te verversen en aan te vullen.
Voor een organisatie die met Scrum werkt zou dit proces bijvoorbeeld als volgt kunnen werken:
• verzamel verbeterpunten, verwerkt ze in Epics en plaats ze daarmee op de Backlog;
• nodig iedereen op regelmatige basis uit om de Epics te bespreken, op te delen in User Stories en te voorzien van schattingen en prioriteit;
• laat elk project wat vervolgens start één user storie met het bijbehorende budget van de backlog oppakken;
• elk verbeterpunt heeft een Product Owner die erop toeziet dat het conform zijn wensen en eisen uitgevoerd wordt;
• een User Storie is pas klaar (Definition of Done) als twee volgende projecten de verbetering toepassen.
Eén van de grote voordelen van deze aanpak is dat met de gezamenlijke meetings waarin de Backlog besproken wordt ook het collectieve bewustzijn wordt gevoed. Vergelijk het met de groepssessie van AA waar mensen opstaan, zich voorstellen en verklaren een alcohol probleem te hebben.
Het lijkt simpel maar ik ken niet veel voorbeelden van organisaties die dit consequent doorvoeren en blijven doorvoeren. Het is als het trainen voor een marathon. De eerste trainingen zijn echt afzien, maar naar mate je vordert ga je er steeds meer lol in krijgen. Wie weet, wordt jouw organisatie op deze manier wel verslaafd aan 'beter worden'.
Ik zie dit artikel als inleiding naar een, in mijn ogen, veel interessantere discussie. Zoals de auteur al aangeeft: hij kent niet veel voorbeelden van organisaties die dit consequent doorvoeren.
Waarom zijn er zo weinig organisaties die dit doorvoeren?
De twee grootste struikelblokken die ik tot nu toe ben tegengekomen:
– Kosten versus baten / korte versus lange termijn denken. Veel bedrijven willen voor ieder “project” wat ze starten een businesscase hebben, zodat ze weten wat het oplevert. Levert het project (zoals een verbetertraject) pas na bijvoorbeeld 3 jaar iets op, dan wordt het bij voorbaat afgeschoten. Wat je dan in praktijk ziet gebeuren is dat kleine, lokale veranderingen wel doorgevoerd worden (hier is niet altijd een business case voor nodig), maar grote ingrijpende verandertrajecten krijgen niet zomaar budget van de organisatie.
– Ego’s van bepaalde managers. Dit is vooral een probleem van grote organisaties, waar sommige mensen al (te) lang op bepaalde posities zitten. Deze mensen hebben bijvoorbeeld in het verleden hun ziel en zaligheid gelegd in de huidige manier van werken inclusief alle bijbehorende procedures. Ze zijn zo overtuigd van hun gelijk dat ze de verbeteringen zien als een aanval op hun “toko” en er dan ook alles aan zullen doen om veranderingen tegen te houden.
Dito geldt voor bepaalde bevoegdheden in de afdeling van een manager. Als, omdat dat voor de organisatie als geheel, een manager bepaalde rechten of bevoegdheden in moet leveren, minder mensen onder z’n hoede krijgt of de interessante teams moet overdragen naar een andere afdeling dan zullen ze zich met hand en tand verzetten tegen veranderingen, ongeacht wat deze veranderingen (lees, verbeteringen) op zullen leveren.
Een lerende organisatie is daarom alleen mogelijk als je ondersteuning hebt van het volledige management, niet alleen op topniveau, maar op alle lagen van de organisatie. Men moet verder vooruit durven kijken dan gebruikelijk, en de “rotte appels” in de organisatie durven te verwijderen. Mensen met een goede staat van dienst moet je op waarde schatten en behandelen, maar op het moment dat ze niet meer mee kunnen of willen met veranderingen, moet je ze toch op een “strategisch ongevaarlijke positie” plaatsen (en dan liefst niet volgens het Dilbert principle)