Mijn column van vorige week “Stop met pamperen” heeft nogal wat reacties teweeg gebracht. Op zich is dat goed natuurlijk, want daar schrijf ik zo’n column ten slotte voor. Eén van de meest gehoorde kritieken was dat het niet efficiënt is om iedereen alles zelf te laten regelen. En efficiency is een heilig en belangrijk doel om na te streven.
Efficiency is het streven om met zo min mogelijk inspanning (lees tijd en geld) een vooropgesteld doel te bereiken. Jaren geleden heb ik al eens onderzoek gedaan naar het fenomeen efficiency en ben toen tot de conclusie gekomen dat streven naar efficiency de eerste stap naar stilstand en daarmee achteruitgang is.
Organisaties die zwaar inzetten op efficiency concurreren met name op prijs en knijpen daarom intern alles af. Alles wordt teruggebracht naar het minimum en alle activiteiten worden zoveel mogelijk routinematig gedaan. Tijd, geld en aandacht voor nadenken en experimenten ontbreekt in dergelijke organisaties. Als louter efficiency voorop staat zal de output van een organisatie, nooit groter worden. Dit zijn ook de bedrijven die in tijden van crisis als eerste omvallen. Ze zijn immers niet gewend om te gaan met speelruimte in de organisatie. Zij weten niks anders te bedenken dan het doorvoeren van dramatische kostenbesparingen met uitholling van de organisatie als gevolg.
Organisaties die daarentegen inzetten op verhogen van de output moeten speelruimte aan de input-kant geven. Die organisaties staan open voor veranderingen en experimenten zolang ze maar in het teken staan van een beter product of een betere dienst. Die organisaties concurreren met hun product en accepteren dat bij elke vernieuwing de efficiency in meer of mindere mate te lijden heeft. Zij vertrouwen erop dat het met de efficiency weer goed komt naarmate de ervaring toeneemt. Mensen zijn tenslotte van nature lui en doen alles het liefst met zo min mogelijk inspanning. In tijden van crisis zijn juist dit de organisaties die optimaal gebruik maken van de ontstane ruimte. Bijscholing, uitbreiding van diensten en het opzoeken van nieuwe markten zijn maar een paar voorbeelden hoe deze organisaties een dergelijk periode niet alleen weten door te komen, maar er zelfs sterker uitkomen.
In aanvulling hierop zit in mijn ogen het streven naar efficiency meer dan voldoende ingebakken in onze aard. Wij hebben de instinctieve drang om taken die wij repeteerbaar uitvoeren te vereenvoudigen en met de minst mogelijke energie en aandacht uit te voeren. Waar het mis gaat is dat wij daarbij nog eens slim genoeg zijn om de activiteiten te verleggen naar anderen. Anderen moeten hun verzoek om jouw ondersteuning aanleveren volgens de procedures die jij opgesteld hebt, zodat jij jouw werk zo efficiënt mogelijk kan doen. Dit fenomeen, ook wel bureaucratie genoemd, is moeilijk uit te roeien.
Mijn voorstel in mijn column van vorige week om alle stafdelingen op te heffen en iedereen alles zelf laten regelen is dan ook een tamelijk rigoureuze stap en bij niet veel bedrijven haalbaar. Het is wel een interessante gedachte-oefening om na te denken wat er zou gebeuren. Ik vertrouw daarbij volledig op onze aangeboren luiheid. Er staan zeker mensen op om een aantal zaken voor de hele groep te regelen. Ik denk dat organisaties positief verrast gaan worden door de soepelheid waarop processen na verloop van tijd gaan lopen en de mensen die in de ontstane chaos echte leiderschap laten zien. Deze winst alleen al zou de investering waard zijn.
Mooie aanvulling die de vorige column in een ander perspectief plaatst. Wat ik persoonlijk in dit verhaal duidelijk herken zijn de eigenschappen van een lerende organisatie: een organisatie die zich continu aanpast aan een veranderende omgeving.
Hierbij komen vijf disciplines kijken volgens Peter Senge:
Gemeenschappelijk Visie: ervoor zorgen dat iedereen weet waar we zo hard voor aan het rennen zijn met de organisatie en zorgt ervoor dat er niet heel veel strenge regeltjes nodig zijn om iedereen in goede banen te leiden, als het eind doel op de lange termijn maar duidelijk is.
Persoonlijk Meesterschap: in staat zijn om jezelf continu te blijven ontwikkelen en leren en om je persoonlijke visie te blijven vergelijken met de realiteit en jezelf te motiveren en prikkelen deze na te streven.
Mentale Modellen: belemmeringen wegnemen om onderliggende structuren en nieuwe inzichten te onthullen door niet te denken in veronderstellingen en gebruikelijke patronen.
Teamleren: een gemeenschappelijke visie nastreven en resultaten boeken door te onderzoeken middels dialogen en beslissingen nemen middels discussies. Synergie speelt hierbij een belangrijke rol.
Systeemdenken: de hoeksteen van de vijf disciplines. Bij systeemdenken leer je het grotere geheel te zien ipv de details om zo verbanden te kunnen herkennen. Een noodzakelijke discipline om ook de andere vier disciplines te kunnen ontwikkelen.
Terug naar de column: als organisatie zich meer als lerende organisatie opstellen zullen zij veel flexibeler en daardoor efficiënter zijn. Dit vereist dus wel een grote hoeveel vrijheid en vertrouwen in de eigen medewerkers, maar als er een duidelijke gemeenschappelijk visie is en voldoende elementen van de andere disciplines dan staan die medewerkers inderdaad vanzelf op. Daar geloof ik zeker in! Het doel is dan dus niet efficiency, snel kunnen inspelen op veranderingen door te blijven leren, dat is het doel!
Beste Dick,
Als we als eerste de grootste stafafdeling eens opheffen…. Welke? de regering natuurlijk! kunnen we zelf alles regelen en innovatief met elkaar in clinch of (bijvoorbeeld) het door rood rijden nou eigenlijk wel of niet mag. Met andere woorden, het blijft zoals ik bij de vorige column al stelde een utopische gedachte. Vreemd genoeg deel hem wel met je maar acht het voor de eerst volgende 3 millennia niet haalbaar. De mens is niet alleen “lui” maar heeft ook een “regelneef” nodig om alles nog enigzins in goede banen te leiden. Om het op wat kleinere schaal te bekijken, ik vindt het veel te kort door de bocht om van medewerkers met een verstandelijke beperking van bijvoorbeeld een sociale werkplaats te verwachten dat zij zich met de opbouw van pensioenen, arbeidstijdenrecht, salariëring enz. bezig moeten houden (mocht ik met dit voorbeeld iemand schofferen dan hierbij mijn excuses, het is slechts bedoeld als een voorbeeld).
Nee, roep je dan die bedoelde ik niet!! Maar als alle stafafdelingen weg zijn, wie gaat een dergelijke groep dan helpen?? Als je een echte “interessante gedachte-oefening” wilt hebben los dit dan meteen ook maar op.
vr.gr.,
G.J.
De problemen die door Dick worden beschreven, zijn groter dan gedacht en ernstig cultureel verankerd in de westerse wereld. In de westerse wereld leven we in het gedachtegoed dat Fred.Taylor in het begin van de vorige eeuw heeft beschreven. Een wereld met een negatief mensbeeld; medewerkers zijn lui, dom en niet te vertrouwen en daarom hebben we “control” nodig, specialistische silo’s (zodat er zo min mogelijk hoeft te worden nagedacht) en veel standaardisatie.
Dit alles zou uitmonden in efficiëntie. Hiervan heb ik wel eens geschreven dat het merkwaardig is dat grote inefficiënte stafafdelingen worden opgezet om efficiëntie (in de lijn) te beheersen…
De westerse wereld moet af van het gedachtegoed van Taylor. Het heeft gezorgd voor de huidige crisis, het zorgt ervoor dat economieën die zich richten op de lange termijn en kwaliteit uiteindelijk gaan winnen. Want (een andere opmerking die ik in een forum heb gemaakt):
Where Taylor rules (short term focus, efficiency, compliance), Deming is ignored (long term focus, effectiveness, quality).
Efficiëntie volgt effectiviteit. Wanneer efficiëntie een doel wordt, zal de effectiviteit zeer snel het kind van de rekening worden.
Tenslotte aan G.J.: is het je wel eens opgevallen dat er tussen de woorden “Overheid” en “Overhead” maar 1 letter verschillen zit?
Aangeboren luiheid leidt alleen tot verbetering als we slim genoeg zijn die verbetering tot stand te brengen. Pas dan hebben we het vermogen om bij repeterende werkzaamheden zin van onzin te onderscheiden. Helaas blijkt – en u bevestigt dat min of meer – dat een combinatie van slimheid en luiheid bureaucratie in de hand werkt. Ik denk echter dat we het dan over een ander soort luiheid hebben. Luiheid 1 is de door u beschreven aangeboren, natuurlijke neiging dingen met zo min mogelijk energie te doen. Je zou het functionele luiheid kunnen noemen, gericht op efficiency. Luiheid 2 is van een andere orde. Hierbij staat onze slimheid ons juist in de weg; het is contraproductief. De slimheid laat ons iets dat herhaalbaar is beschrijven opdat anderen de beschreven route kunnen volgen. Luiheid 2 zorgt er vervolgens voor dat we niet verder verbeteren. Het wordt aangewakkerd door het simpele feit dat het werk inmiddels is gedelegeerd of uitbesteed. En dat maakt het veel gevaarlijker: het houdt vooruitgang tegen en maakt kwetsbaar in crises.
Rest de vraag of inzichtelijk gemaakt kan worden hoe slim je moet zijn om luiheid 1 ten volle te benutten en luiheid 2 te vermijden.
@Nico Nee, eerlijk gezegd niet 🙂 aardig gevonden. In ieder geval bedankt voor de gedachte. Zoals hierboven al gesteld, ik ben het niet oneens met het gestelde, heb alleen een beetje voor advocaat van de duivel gespeeld (met enig resultaat blijkbaar)
vr. gr.,
G.J.
Er zijn inderdaad genoeg beren op de weg te vinden. Veel van die beren zijn te danken aan Taylor en monden uit in een Angelsaksisch model. Maar er zijn wel degelijk “stromingen” die een tegenhanger zijn hiervan, iedereen heeft wel eens gehoord van het Rijnlands model, toch?
Vergelijk De McDonalds maar eens met De Librije. Allebei restaurants (zeggen ze zelf), maar een wereld van verschil. De een werkt volgens het Angelsaksisch model: regeltjes, controle en je ambitie is vestigingsmanager te worden: een regelneef dus. Bij de Librije draait het allemaal om vakmanschap. De chefkok is het grote voorbeeld voor de mensen in de keuken. Het draait om vakmanschap en blijven leren, nieuwe dingen ontdekken. Elk team, van de parkeerservice tot aan de afwas, krijgt de vrijheid om zijn potentieel ten volle te benutten en als team de gemeenschappelijke visie na te streven, met passie. (Met dank aan Jaap Peters voor deze metafoor)
Dat vind ik nou inspirerend. We kunnen gaan zoeken waarom dat allemaal zo moeilijk is, ik zie ook genoeg beren. We kunnen ook gaan proberen om te kijken hoe we dit in onze omgeving kunnen gaan realiseren! In kleine stapjes. Ik doe het laatste 🙂
Dick Stegeman, efficiency is zeker niet alles, maar als jullie bedrijf naast effectiviteit geen efficiency kent, dan gaan jullie vroeger of later failliet. Efficiency moet de ruimte opleveren voor nieuwe ontwikkelingen. Efficiency is belangrijk; bij moordende concurrentie bijna net zo belangrijk als effectiviteit.
Efficiency is niet iets dat vanzelf ontstaat. Eigenschappen van sommige werknemers, zoals werkzaamheden kunnen herhalen en zich zo weinig mogelijk willen inspannen, zorgen niet automatisch voor voldoende efficiency; integendeel. Kijk maar naar al die bureaucratische organisaties waar geestelijke luiheid en een gebrek aan verantwoordelijkheid normaal is.
Alle stafdelingen opheffen dat kan, maar kijk dan niet vreemd op als er, zeker bij grote organisaties, opnieuw eilandautomatisering ontstaat met zijn zeer beperkte effectiviteit en totaal gebrek aan efficiency. Zoiets heeft een multinational met de ICT geprobeerd. Ze zijn er mee opgehouden toen ze doorkregen binnen enkele jaren meer aan ICT te moeten uitgeven dan er netto verdiend zou worden. Een middelgroot ICT-bedrijf heeft staffuncties voor vrijwel alle ondersteunende activiteiten opgeheven. Het moest enkele jaren later bijna faillissement aanvragen. Ze hebben weer staffunctionarissen. Een ander voorbeeld, bij een zeer groot ontwikkelproject bij een telecombedrijf wilde de projectleider geen aparte beheerstaf. Na een maand gerommel bleken de ontwikkelaars vooral met beheer bezig te zijn of te wachten totdat hun collega’s ontwikkelaars de benodigde ontwikkelomgeving eindelijk konden opleveren. De projectgroep kon deze vertraging niet meer inhalen en leverde te laat een gebrekkig product op. Het gevolg, tientallen miljoenen schade en dan heb ik het nog niet over het slechte imago.
Natuurlijk, stafdelingen (ook ICT-afdelingen) maken er vaak een zooitje van, maar alleen als ze de kans krijgen. Ook zij moeten professioneel aangestuurd worden en beoordeeld worden op effectiviteit en efficiency. Daarbij maakt het niet uit of het interne of externe stafafdelingen zijn.
Ondernemingen worden opgezet om geld te verdienen. Hoe meer geld, hoe beter.
In het spectrum van enkelstuk-productie tot massaproductie is zowel plaats voor organisaties die op effectiviteit zijn gespitst als voor organisaties die efficiëncy nastreven.
Deze eficiëncy komt echter *na* effectiviteit want als je heel efficiënt het verkeerde product maakt / de verkeerde dienst levert, is het snel afgelopen. Efficiëncy is het streven naar minder kosten. Het wordt nodig wanneer de afzetmarkt een prijsplafond afdwingt. Dat is het geval bij min-of-meer-standaard-artikelen die (dus) al in massa gemaakt zijn.
Bij enkelstuksproductie is er geen door de markt afgedwongen plafond. Die ene klant bepaalt wat hij voor het product overheeft. De kunst is, als verkoper dit plafond zo dicht mogelijk te benaderen. Zolang de klant tevreden is en betaalt is het voor de leverancier voldoende als hij er enig geld aan overhoudt. Optimaliseren komt wel als hij een vergelijkbaar product nogeens mag leveren.
Hetzelfde verhaal geldt voor interne dienstverleners als bijvoorbeeld Inkoop, Personeelszaken en Secretariaat. Vroeger had elke manager een secretaresse – tegenwoordig typen ze zelf hun e-mails. Waarom? Een secretaresse was heel efficiënt, maar ook echt wel prijzig en kostte doorlooptijd terwijl ze voor veel output een te hoog professioneel kwaliteitsniveau (Schoevers) nastreefde.
Kwaliteit, snelheid en prijs van het geleverde moeten dus passen bij de wensen van de klanten. De wereld verandert, dus de wensen van de klanten en het kunnen van de leveranciers verandert.
Daarom is het verstandig, als afnemer voortdurend een of andere afgenomen dienst of product aan de hand van de eigen actuele wensen te beoordelen. Niet allemaal tegelijk, maar wel steeds de horizon scannen. En zelf doen / maken bij onvrede. (“Wat je zelf doet is het eerste verdiend.”)