In juni 2009 heb ik het artikel 'The Toyota Way in de ICT?' gepubliceerd. In de Computable van afgelopen juni las ik het artikel 'Indiërs verslaan oudgedienden bij uitbesteding'. In dit artikel wordt aangegeven dat Nederlandse klanten tevreden zijn over Indiase dienstverleners. In een onderzoek van KPMG Equaterra naar outsourcing staan vier Indiase offshore-spelers in de top vijf, terwijl de gevestigde namen onderaan de lijst bungelen [1].
Ik heb in de afgelopen periode veel gelezen over het boek 'The India Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management' [2]. Dit boek is geschreven door Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh en Michael Useem, professoren van de Wharton School of Business. De conclusies van de auteurs zijn gebaseerd op een analyse van bijna 130 interviews met Indiase ceo's en leidinggevenden van de grootste bedrijven waarin de auteurs proberen vast te stellen wat Indiase managers anders doen.
Nieuwe praktijken
'The India Way' richt zich vooral op het contrast in business management stijlen tussen de Verenigde Staten en India. Onderwerpen die aan de orde komen zijn leiderschap, bedrijfsmanagement, human resources management en innovatie. De basisgedachte is dat dominerende westerse management praktijken niet zomaar gekopieerd worden, maar dat nieuwe praktijken die passen bij hun eigen strategie, leiderschap en organisatiecultuur toegepast worden zoals;
– Verder kijken dan alleen de belangen van aandeelhouders, maar meer naar de belangen van de locale gemeenschap en het nationale belang.
– Handelen op basis van improvisatie, adaptatie en veerkracht.
– Het vervaardigen van producten en diensten die van toevoegde waarde zijn.
– Het investeren in talenten en het opbouwen van de locale en nationale cultuur.
'The India Way' is een moderne variant op 'The Toyota Way'. De belangrijkste stelling in het boek is dat Indiase bedrijven veel meer aandacht besteden aan het handelen volgens de regels van het maatschappelijk verantwoord ondernemen, namelijk de 'triple bottom line: people, planet, profit'. Tevens zijn de kernwaarden veel meer gericht op welvaart op lange termijn van het bedrijf, de werknemers en de omringende gemeenschap. Hierdoor genieten Indiase managers vertrouwen en respect van hun werknemers.
TataGroup
Volgens de auteurs is het Corporate Governance-beleid van de Indiase ceo's niet geheel belangeloos. Het belangrijkste doel is om geld te verdienen, maar daarnaast is het bijdragen aan goede doelen minstens even belangrijk. Bijdragen aan de welvaart en het welzijn van de gemeenschap waaraan men verdiend leidt tot meer winst en waardering. Daarom worden bedrijfsdoelstellingen niet alleen beschreven in economische termen. Zakelijke strategie berust op de sociale missie. Meer dan 50 procent van de winst van de TataGroup, bijvoorbeeld, gaat naar goede doelen.
Bij de huidige generatie westerse ceo's is de bedrijfsfocus meer komen te liggen op 'fast money' voor de aandeelhouders, maar zeker ook voor zichzelf, terwijl bij de vorige generatie de bedrijfsfocus een breder bereik had en daardoor ook een positiever invloed. Corporate Governance heeft een positief effect op de motivatie van medewerkers, maakt het makkelijker om personeel aan te trekken, te behouden en bevorderd de prestatie van de onderneming.
Essentiële verschillen
Een andere belangrijke waarneming van de auteurs betreft het verschil in strategisch focus te zijn. De auteurs plaatsten resultaten uit hun onderzoek naast die van een eerder onderzoek onder ceo's in de Verenigde Staten en er bleken essentiële verschillen te zijn:
– 98 procent van de Amerikaanse ceo's houdt zich vooral bezig met regelgeving tegenover 41 procent van hun Indiase collegae
– 78 procent van de Amerikanen ceo's besteedden veel tijd aan bestuursrapportages tegen 41 procent van de Indiërs
– 58 procent van de Amerikaanse ceo's heeft veel aandacht voor de aandeelouders tegenover 41 procent van hun Indiase collegae
– bij de bepaling van de strategie zien we juist een tegenovergesteld beeld: voor slechts 47 procent van de Amerikaanse ceo's is dit een cruciale tijdsbesteding en dat terwijl 93 procent van hun collegae in India bijna niets anders doet
– de voortgang die Indiase organisaties boeken op het gebied van Corporate Governance worden door ceo's in India met enige regelmaat gemeten, terwijl hun Amerikaanse collega dat zelden doet
– Strategisch human Resource wordt in India serieuzer genomen als business issue dan dat dit in de VS het geval is. Tweemaal zoveel ceo's uit India dan in de VS denken dat het human resource beleid de basis is voor zakelijk succes. [3]
Tata Consultancy Services (TCS)
Mijn belangstelling voor 'The India Way' komt niet alleen uit het feit dat India een opkomende economie is met groeicijfers van 2 getallen, maar ook en voornamelijk door het feit dat ik als werknemer bij Tata Steel IJmuiden, voorheen Corus en daarvoor zelfs Hoogovens geheten, momenteel de transformatie meemaakt naar 'The India Way'. Een van de geïnterviewden was namelijk de heer B. Muthuraman, managing director of Tata Steel. Daarnaast behoort Tata Consultancy Services (TCS) tot een van de vier Indiase offshore-spelers in de top vijf van het onderzoek van KPMG Equaterra naar outsourcing, waar de Nederlandse klanten tevreden zijn over. Zowel Tata steel als Tata Consultancy Services zijn onderdeel van de TataGroup.
Wij zien dus dat 'The India Way' een steeds grotere rol gaat spelen in onze economie en daardoor in onze maatschappij. Het is niet meer een 'ver van mijn Bed' situatie, maar de hedendaagse realiteit. Daarom is het raadzaam om de denkwijze van degene waarmee men moet samenwerken te begrijpen. Als we de managers van onze nieuwe competitie niet kunnen verslaan, daar ziet het zo langzamerhand naar uit, dan kunnen we misschien wel iets van hen leren… [4]
Links en referenties
[1] Website Computable: www.computable.nl
[2] The India way website: www.theindiaway.com
[3] Managementpro website: www.managementpro.nl
[4] Diverse andere bronnen: Grondslagen Administratieve Organisaties (E.O.J Jans), informatiseringseconomie (R. van Oirsouw), Wikipedia
Erg interessant artikel. Het lijkt me inderdaad de beste strategie om van Indiase managers te leren. De rol die Indiase bedrijven in Nederland/de wereld gaan spelen zal de komende decennia sterk groeien. En die rol zal gezien de omvang van de bevolking, op termijn een stuk groter zijn op lange termijn dan de Japanse rol.
Dag Leendert,
Interessant artikel dat je hier neerzet. Ik heb bewondering voor de focus van Indiase bedrijven op maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar om nou te zeggen dat ze daardoor beter presteren dan Westerse bedrijven gaat me te ver. Waar is het bewijs dat ze beter presteren? In het onderzoek dat je aanhaalt scoren ze hoog op verlaging van de (directe) inkoopkosten, maar laag op het gebied van creativiteit/innovatie. En juist van dit laatste moeten wij het in onze westerse economie hebben.
In je artikel mis ik de onafhankelijk journalistieke benadering. Je haalt een onderzoek aan waarvan de resultaten het tegengestelde aangeven van wat je in de rest van het artikel probeert te betogen.
Wat verwacht je als een outsourcingspecialist (in dit geval KPMG) een onderzoek uitvoert naar de tevredenheid over outsourcing? Dat de klanten sterk ontevreden zijn? Nee natuurlijk niet. Dit is weer typisch een geval van “wij van WC eend adviseren WC eend”. Hier is nou niet echt sprake van een onafhankelijke onderzoeksinstelling.
Ik vraag mij ook af wie er binnen de bedrijven die een deel van hun IT activiteiten hebben geoutsourced zo tevreden zijn. Uit mijn ervaringen bij verschillende van deze bedrijven (en nu word ik zelf ook minder journalistiek) weet ik dat dit vooral het management en nog specifieker de inkoopafdeling is. Zij richten zich op het reduceren van de directe (inkoop)kosten en kijken niet naar de indirecte kosten die het gevolg zijn van hun beslissing:
– Eindgebruikers zijn vele keren zo lang bezig met het specificeren van hun eisen en wensen
– Het personeelsverloop bij Indiase IT bedrijven is schrikbarend. Ik heb rfc trajecten meegemaakt waarbij we verschillende keren met een nieuwe consultant te maken kregen en wij opdraaiden voor de handover kosten
– Indiase bedrijven zijn inderdaad erg professioneel (methoge zogenaamd CMM levels en hoge kpi’s voor service). De manier waarop ze dit bereiken is door op elke vraag van de klant meteen een wedervraag te stellen zodat administratief gezien de klant nooit op de IT dienstverlener wacht, maar altijd andersom. Van kwalitatief hoogwaardig advieswerk is hier geen sprake. Ze sturen op de eigen kpi, niet op de kpi van de klant.
– Vaak wordt er een regie-organisatie op poten gezet die de verbinding is tussen het bedrijf en de uitbestedingspartner. Ik ken bedrijven waar deze regieorganisatie groter is dan de oorspronkelijke IT afdeling die nu is uitbesteed.
Doordat de eindgebruiker opdraait voor deze extra inspanningen zijn de verborgen kosten veel hoger bij uitbesteding naar India, dan bij een eigen IT afdeling, of uitbesteding naar een Nederlandse partner. Deze verborgen kosten zie je echter niet in de winst en verliesrekening van bedrijven. Het zou mij niets verbazen als de totale kosten van uitbesteding naar India hoger zijn dan die van de oorspronkelijke IT organisatie.
Ik snap die CEO’s en inkopers wel hoor. Zij hebben flink aan zelfpromotie gedaan door iedereen te vertellen dat ze een goede deal hebben gemaakt, door 10% te besparen door uit te besteden naar India. Als vervolgens blijkt dat de verborgen kosten tig keer hoger zijn dan voorheen, zou ik daar ook niet over praten.
En wat moeten ze anders? Als ze niet uitbesteden naar india moeten ze zich verantwoorden, omdat alle concurrenten het wel doen. Simpel gezegd, de keuze voor uitbesteding naar India is de keuze met het minste risico voor de CEO.
Groeten,
Patrick
@Patrick,
Hartelijk dank dat jij mijn artikel interessant vind. Ik heb jou op en aanmerkingen aandachtig gelezen en ik heb ook de afgelopen dagen met diverse personen ongeveer dezelfde discussies gevoerd. Op veel punten heb jij in zoverre gelijk, aangezien de waarheid altijd ergens in het midden ligt.
Een aantal opmerkingen echter;
1) Het is niet mijn bedoeling met dit artikel om bedrijven met Indiaas management op te hemelen of te beweren dat zij bedrijven beter managen dan westerse managers.
Ik constateer alleen maar dat bedrijven met Indiaas management op divers management kwesties de nadruk anders leggen. Tevens beoordelen de klanten de geleverde prestatie positiever, ongeacht de gekozen criteria.
2) In jouw reactie heb jij het veelvuldig over outsourcing, terwijl ik in mijn artikel niet over outsourcing spreekt, maar over IT diensten in het algemeen. Het is opmerkelijk dat in de discussies die ik heb gevoerd over dit artikel bijna iedereen het heeft over outsourcing. Schijnbaar is onze westerse perceptie dat ICT bedrijven met Indiaas management alleen outsourcing diensten leveren. Dit was vijf jaar geleden wel het geval, maar ondertussen zijn dit soort bedrijven meer en meer full service providers geworden.
3) Ik ben nog steeds van mening dat bedrijven met Indiaas management meer doen aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen dan westerse bedrijven. De goede doelen die deze bedrijven ondersteunen zijn echter meer in India, waar het ook nodig is, dan in de rest van de wereld, hoewel Tata Steel wel iets doet voor de gemeenschap in de IJmuiden regio.
4) Het personeelsverloop bij Indiase IT bedrijven is inderdaad hoger dan het gemiddelde, maar ik vraag mij af of wij in het westen Indiase management met vertrouwen en respect behandelen. Ik constateer nog steeds een hooghartige westerse houding van “wij weten het beter en zijn beter”.
Als laatste wil ik opmerken dat ik met dit artikel probeer aan te geven dat wij van onze troon moeten afdalen en moeten inzien dat de wereld de laatste 50 jaar aan het veranderen is. Leren van anderen is altijd verstandig ondanks het feit een halve eeuw geleden wij in het westen de docenten waren en de Indiase managers de leerlingen. Wij moeten af van het denken dat wij het beter weten. Helaas constateer ik dit in discussies nog steeds.
Groeten,
Leendert