Bij het offshore bouwen van software denkt iedereen al snel aan India. Maar er zijn ook andere landen die interessante mogelijkheden voor offshoring of nearshoring bieden. Deze landen zouden een voorbeeld kunnen nemen aan de stappen die India gezet heeft. Welke kritieke succesfactoren bepaalden nu het succes van de snelle ontwikkeling van de Indiase ict-sector in de jaren tachtig van de vorige eeuw?
Om te beginnen was er natuurlijk het momentum. De westerse ict-sector groeide in de jaren tachtig gigantisch, mede door het Y2K-probleem. Daardoor ontstond een groot tekort aan ict'ers. Het grote voordeel dat India had was de grote poel van technici. Door deze vaardigheden waren de Indiërs in staat snel complexe algoritmen voor computerprogramma’s eigen te maken. India kon dus antwoord geven op het tekort aan ict'ers in het westen en met name in Amerika en Groot-Brittannië. Maar welke factoren zorgden er nu voor dat India ook succesvol bleef?
Daarvoor heb ik (samen met medestudenten) tijdens mijn studie informatiekunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen onderzoek gedaan in India naar de kritieke succesfactoren voor offshoring. Deze succesfactoren heb ik samen met mede-student Sytse Hengeveld getoetst in Oeganda, waar de overheid bezig is met het uitrollen van een strategie om een offshore locatie te worden voor ict. Door deze succesfactoren zal de interne economie van India in beweging komen. De actoren van de economie zijn de overheid, het bedrijfsleven en de kennisinstellingen. Deze drie zullen ook moeten samenwerken om een succesvolle lokale offshore-markt te krijgen en te behouden. Vandaar dat de kritieke succesfactoren onderverdeeld zijn in deze actoren.
Overheid
Een eerste kritieke succesfactor waar de overheid veel invloed op uitoefent is de politieke stabiliteit van een land. Doordat India sinds eind jaren zeventig de focus al sterk op ict gehad heeft, lijkt het erop alsof haar complexe systeem geen grip op de ontwikkeling van de markt heeft gekregen. Voor veel landen is deze factor dan ook minder van belang, omdat de lokale markt bijvoorbeeld redelijk volwassen is. Maar denk bijvoorbeeld eens aan landen in Noord-Afrika en Saudi-Arabië. In Egypte ging het begin dit jaar volledig mis. Het internet lag er door de onrust voor vijf dagen uit, waardoor een direct verlies ontstond van negentig miljoen euro. En de Egyptische ict-markt is qua offshoring flink gegroeid de afgelopen jaren. Voor de offshore-bedrijven in deze sector is werken zonder internet redelijk problematisch.
De tweede kritieke succesfactor is de mate van judiciële voordelen voor de ict-markt. Zo heeft de Indiase overheid een lange geschiedenis als het gaat om promoten van de ict-sector, bijvoorbeeld middels belastingvoordelen. Al in 1970 was de drang naar onafhankelijkheid door wetenschap en techniek groot, waardoor de overheid de 'Department of Electronics' (DoE) opzette. Het idee was om de export van hardware een impuls te geven. Daardoor werden ook hoge importbelastingen hierop geheven.
Eind jaren zeventig probeerde de overheid de lokale economie verder te stimuleren, door bijvoorbeeld voordelen toe te kennen aan bedrijven die software produceren. De jaren daarop startten de giganten zoals we ze nu kennen, zoals Infosys, Tata, Wipro en HCL. Zo werd enkele jaren de lokale economie voorgetrokken door de overheid. Vervolgens maakte de DoE India ook aantrekkelijk voor butienlandse ict-giganten. De eerste stap was om Texas Instruments naar India te halen.
De DoE zag het groeipotentieel van deze internationale bedrijven en zette de Software Technology Parks (STP's) op, met vele voordelen zoals lage huurtarieven. Ook de infrastructuur werd aangepakt, tevens de derde kritieke succesfactor. Voor deze parken was de infrastructuur relatief goed te noemen, zoals redelijk internet en betrouwbare elektriciteit. Met al deze voordelen volgden snel meerdere westerse bedrijven, niet minder omdat de Indiase ict'er een tiende kostte van de westerse ict'er.
Kennisinstellingen
De eerste kritieke succesfactor voor de kennisinstellingen is de beschikbare kennis op het gebied van ict. India heeft van oudsher relatief veel hoog opgeleiden met een wiskundige achtergrond, waardoor deze groep een goede basis heeft voor ict-werk. Daarnaast heeft, zoals eerder aangegeven, de overheid de ict-sector altijd gestimuleerd. Gevolg is dat veel aankomende studenten kozen voor informaticagerelateerde opleidingen en universiteiten meer de focus op deze studies legden.
De tweede kritieke succesfactor door ons vastgesteld is de beheersing van de internationale taal. Engels is voor ons Nederlanders en veel andere landen de tweede taal. Die taal is overigens wel in vele smaken te vinden. Het Indiase Engels is soms voor Nederlanders wat lastig te verstaan, maar door opleidingen eenvoudig te tackelen door veel oefening.
Triple helix-model
Hoe kan een lokale economie zich nu onderscheiden van andere economieën? In ieder geval is het samenwerken van drie actoren heel belangrijk, namelijk de overheid, bedrijfsleven en de kennisinstellingen. Dit samenwerkingsverband heet in de theorie het triple helix-model. Een voorbeeld dichtbij is de regio Eindhoven, dat door gebruik te maken van dit model tot de slimste regio's qua ict in de wereld behoort. Maar ook India heeft een dergelijke strategie toegepast. Overigens is het wel een verkapte vorm van de triple helix, waarbij de vooral afzonderlijke drie partijen zich bezig hielden met de uitvoering van de succesfactoren.
De eerste kritieke succesfactor die wij hebben geïdentificeerd in India is de mate van invloed van de diaspora. Voor India hebben de Indiërs die hun geluk buiten het land hebben gezocht veel positieve invloeden gehad. De overheid heeft veel gedaan voor deze groep, zoals communities opzetten en regels invoeren om met hen internationaal samen te werken. Deze Indiërs zijn veelal op strategische plekken terechtgekomen in Silicon Valley, waardoor de bedrijven daar sneller de stap zette richting India.
Een tweede kritieke succesfactor voor de triple helix is het onderscheidend vermogen van een offshore-locatie. Waar wil een locatie in uitblinken? Voor India was het lange tijd duidelijk: veel handen voor het oplossen van het Y2K-probleem en de explosief groeiende ict-markt in het westen. Als de overheid een strategie formuleert, kunnen de opleidingen zich daarop aanpassen.
Dit brengt ons direct bij de derde kritieke succesfactor, voldoende opgeleide IT-ers. Een schrijnend voorbeeld is Nederland zelf, dat uit de top tien gezakt is van ict-landen. Een van de belangrijke redenen is dat er al jaren een tekort aan afgestudeerden te vinden is. De overheid, maar ook de opleidingen en zelfs het bedrijfsleven spelen een belangrijke rol om voldoende ict'ers te hebben.
Laatste kritieke succesfactor is een ingewikkelde, namelijk inachtneming van culture verschillen. Deze is trouwens van toepassing voor zowel de bedrijven die offshoren als de landen die fungeren als offshore-locatie. Elke cultuur heeft haar eigen kenmerken, zoals hiërarchie en de manier van werken. Door hier aandacht aan te besteden, verkleinen de actoren problemen als miscommunicatie.
Conclusie
Bedrijven kunnen hun voordeel halen uit de genoemde kritieke succesfactoren door er rekening mee te houden bij hun keuze voor offshoring of nearshoring. Het valt misschien op dat de triple helix bestaat uit drie actoren en er maar twee behandeld zijn. De reden hiervoor is dat dit artikel geschreven is vanuit het perspectief van het bedrijfsleven.
Een ander opvallend punt is mogelijk dat de kosten als salarissen en levensonderhoud geen kritieke succesfactor zijn. Dat klopt ook, want die hebben we in ons onderzoek getypeerd als randvoorwaarde. Kostenvoordeel wordt door offshoring pas in een later stadium gerealiseerd. In het buitenland zijn veel meer ict'ers te vinden dan in Nederland. Alleen daarom is het al interessant om over de landsgrenzen heen te kijken om werk te verplaatsten. En nee, we verliezen geen banen. Er is nog steeds voldoende werk om de kleine groep ict'ers in Nederland bezig te houden. Kijk gerust over de grenzen voor offshoring of nearshoring, dit creëert namelijk ook banen.
Interessant artikel. M.b.t. de tweede succesfactor schrijft Van der Linden: “Het Indiase Engels is soms voor Nederlanders wat lastig te verstaan, maar door opleidingen eenvoudig te tackelen door veel oefening.” Het gaat natuurlijk om veel meer dan de verschillen in vaak matig Engels van zowel Nederlanders als Indiërs. Het gaat om de diepgaande cultuurverschillen zoals die ook in de taal i.c. het Engels tot uiting komen. Om die te leren herkennen en begrijpen en dus ook de manier waarop er gecommuniceerd wordt is veel lastiger en dat leer je niet een, twee, drie. Gelukkig zijn daar experts (zoals mezelf) voor die mensen kunnen trainen in het overbruggen van cultuurverschillen en de daarmee samenhangende totaal andere wijze van communiceren.
Bert van Hijfte
CConsultancy
Interessant onderzoek maar ik mis de onderbouwing van de succesfactoren. Ze lijken namelijk tamelijk willekeurig gekozen (alsof je de kenmerken van India hebt geïnventariseerd en daaruit de conclusie hebt getrokken dat het de benodigde kenmerken/succesfactoren waren). Welke landen hadden bijvoorbeeld enkele van de succesfactoren, maar waren toch minder succesvol? Waarom gebeurde het pas later in landen zoals China, Brazilië, Argentinië (die toch aan veel van de succesfactoren voldeden)? Waarom lukte het wel met Indiërs en niet met Pakistanen? Wat was de invloed van de kasten in India: is de ene kaste succesvoller geweest dan de andere en tot welke conclusies leidt dat voor andere, armere landen (zoals Oeganda, Bangladesh, Ethiopië)?
Ik mis nog een succesfactor, en dat is de tijd. India bevond en bevindt zich in een tijdzone die ongeveer 8 uur verschilt van West-Europa en ook ongeveer 8 uur van Californië. Dat biedt goede kansen om een fulltime dienstverlening (“follow-the-sun” principe) in te richten. Dit voordeel heeft bijvoorbeeld Brazilië niet…
Tenslotte denk ik dat er (sinds de jaren 80) een aantal succesfactoren bijgekomen zijn. Te denken valt aan innovatief vermogen en transparantie over duurzaamheid (leef- en arbeidsomstandigheden, milieuvraagstukken, e.d.). Ook deze nieuwe randvoorwaarden danwel succesfactoren zijn relevant voor economieën die zich nu nog willen aansluiten bij de wereldwijd erkende (en dus succesvolle) ICT-landen.
Offshoring is passe, het wiel van karma is weer eens gedraaid. In de competatieve tijden beseffen meer en meer bedrijven dat in ICT geinvesteerd dient te worden en dat de business tegelijkertijd zelf een ferme grip op de ICT moet houden (zoals onlangs nog bij Audi, dat een eigen DC heeft) wil je snel kunnen inspelen op wereldwijde trends en kansen.
De nadelen van offshoring zijn inmiddels wel bekend : communicatieproblemen, geen innovatie, geen inzicht of affiniteit met de businessprocessen, geen initiatief, slechte kwaliteit programmeerwerk wat weer leidt tot langere doorlooptijden, slecht beheer, slechte security, dubieuze kwalificaties, een enorm hoog verloop van personeel resulterende in hoge trainingskosten en tijd, het 8 uur tijdsverschil, de vele feestdagen, etc. etc.
Bart, interessant onderwerp. De succesfactoren die je noemt lijken te stroken met de werkelijkheid zoals ik die in mijn dagelijkse praktijk ondervind. Ik zou er zelf nog een bijgezet hebben: het ondernemerschap en de ‘passie’ die Indiërs drijft. Veel Indiërs zijn ‘bezige bijen’, werken hard en zijn gedreven om er alles aan te doen om een betere toekomst voor henzelf (en hun familie) te creëren.
Ik denk dat het onderzoek vooral nuttig is voor overheden om hun beleid voor de toekomst te bepalen (velen volgen het voorbeeld van India al). Wat interessant zou zijn is de kritische succesfactoren voor bedrijven onderzoeken; misschien een vervolg onderzoek?
Het tijdverschil met India is overigens in de winter 4,5 uur en in de zomer 3,5 uur (waardoor je altijd minimaal een halve dag overlap hebt, goed voor de communicatie).
Hugo Messer
http://www.bridge-outsourcing.nl
Dank voor de interessante comments. Bij deze enkele reacties:
@Bert van Hijfte: “Het gaat om de diepgaande cultuurverschillen zoals die ook in de taal i.c. het Engels tot uiting komen.
Dat klop helemaal. Cultuur is een belangrijk aspect van ons onderzoek geweest en daarom ook kritieke succesfactor. Dit is de laatste kritieke succesfactor, inachtneming van culturele verschillen. Ik ben daar kort op ingegaan, maar zou daar inderdaad een heel artikel aan kunnen wijden.
@Eddy Walthaus: “…maar ik mis de onderbouwing van de succesfactoren. “
De succesfactoren hebben we gedestilleerd uit de stappen die India nam gedurende haar ontwikkeling van de IT-sector en indirecte genomen stappen. Het zijn dus factoren, gehaald uit de geschiedenis. Dit artikel is een introducerend artikel over een reeks nearshore en offshore locaties. Daarin beschrijf ik welke stappen deze locaties genomen hebben en welke nog ontbreken.
@Eddy Walthaus: “…tot welke conclusies leidt dat voor andere, armere landen (zoals Oeganda, Bangladesh, Ethiopië)?”
De belangrijkste les is dat een structurele samenwerking van overheid, bedrijfsleven en onderwijsinstellingen leidt een hoge kans op succes. Ook Silicon Valley is overigens een goed voorbeeld van dit samenwerkingsverband.
@Eddy Walthaus: “Tenslotte denk ik dat er (sinds de jaren 80) een aantal succesfactoren bijgekomen zijn. Te denken valt aan innovatief vermogen en transparantie over duurzaamheid”
Innovatief vermogen is inderdaad een kritieke succesfactor, namelijk “onderscheidend vermogen van een offshore locatie”.
Transparantie over duurzaamheid zou een kritieke succesfactor kunnen zijn, maar ik denk dat het gebruik van het triple helix model leidt tot duurzaamheid.
@Kees: Offshoring is passe, het wiel van karma is weer eens gedraaid.
Dat denk ik niet. Misschien geldt dit voor de grotere bedrijven, maar voor het MKB biedt nearshoring en offshoring veel kansen. Wel denk ik dat offshoring beter werkt dan offshore outsourcing. Maw een bedrijfsonderdeel verplaatsen naar een ander land is in mijn optiek beter dan het uitbesteden aan derden in een ander land.
@Hugo Meester: “het ondernemerschap en de ‘passie’ die Indiërs drijft.
Dat is inderdaad een hele belangrijke. Maar ik heb in andere landen ook deze gedrevenheid gezien, zoals in Oeganda. Deze gedrevenheid moet dan ook nog getriggered en enabled worden, door bijvoorbeeld een overheid of triple helix.
Bart,
Bedankt voor je reactie, maar het lijkt erop dat je de triple helix als wondermiddel en antwoord op alle vragen introduceert. En daarmee is het dus een randvoorwaarde (net als lage lonen, levensonderhoud en infrastructuur).
De drie-eenheid is volgens mij niet per definitie duurzaam, aangezien ze alledrie hoofdzakelijk belang hebben bij economische vooruitgang. Dat kan ten koste gaan van de arbeiders (kijk naar de naaiateliers in China), of ten koste van de natuur (kijk naar tropische regenwouden, oliepijpleidingen in Afrika, etc.). Ook lokale wet- en regelgeving kunnen duurzaamheid in de weg staan (wapenindustrie, onderdrukking van vrouwen, etc.). We denken dat het in de ICT wel meevalt, maar blijft dat zo naarmate de concurrentie toeneemt? Wat gebeurt er dan met de lonen, werkdruk en contractduur van de medewerkers (en hun families)?
Onderscheidend vermogen (eenmalig voordeel, totdat de concurrentie het ook doet) is nog geen innovatief vermogen (repeterend voordeel, omdat je de concurrentie voorblijft). De overheid (zoals jij aangeeft) kan wel het onderscheidend vermogen versterken, maar het bedrijfsleven zal innovatie moeten vormgeven aangezien zij de markt(behoefte) het beste zouden moeten kennen.
Eigenlijk heb ik daarmee een vierde helix benoemd die waarschijnlijk nodig is voor blijvend succes: de afnemers. Zonder klanten heb je niks aan een triple helix, en alleen de afnemers bepalen aan welke regio zij hun werk gunnen – op basis van criteria die continu wijzigen (prijs, kwaliteit, innovatie, duurzaamheid, politiek, enz.). Deze afnemers worden door hun klanten, hun aandeelhouders en/of hun eigen overheid gecontroleerd en dat levert de borging die de lokale triple helix mist. Het betrekken en betrokken houden van de vierde helix is mijns inziens essentieel voor toekomstig succes van nieuwe en bestaande offshore-locaties.
Het tijdsverschil met India is geen 8 uur, het is 3 tot 4 uur met ons. Als je dat nog niet eens weet….? Waarom komen er in India zo veel ingenieurs )masters of science tegenwoordig) van de universiteiten en hier geen? Dat zit ‘m in de ruggengraad van het volk. Hun ouders stimuleren hun kinderen veel meer dan hier. Ook al ga je later geen technisch vak beoefenen, dan nog kun je na een gedegen technische opleiding veel beter logisch nadenken. Nederlanders (-en sters) zijn gemiddeld gesproken te slap en houden zich liever met oppervlakkige dingen bezig zoals communicatiewetenschapen of design. Is design dan niet de 5e strategische laag na kwaliteit, snelheid en innovativiteit. Nonsens uiteraard. Internet was ook geen business, het is een vorm. Het gaat Nederland op termijn opbreken uiteraard, als wij maar jarenlang steeds niet ons best doen, onszelf niet echt ontwikkelen, Slimme handelslui zullen nog wel enige tijd overleven. Koop goedkoop in en verkoop duur. Maar dat dure verkopen gaat er langzaam ook vanaf als er geen geld meer besteed kan worden. Nieuwe generaties leven het geld in NL op en…. tja wat dan ?
@Jos Gelijk
Uiteraard ben ik het met je stelling eens dat er een enorm tekort is aan beta-wetenschappers en ingenieurs in Nederland.
Maar omdat armoede een sterke motivatiefactor bij dit soort studies is wil dat nog niet zeggen dat de kwaliteit van het ICT werk in India enorm hoog ligt of dat de mensen die voor deze studies kiezen ook een daadwerkelijk talent of intrinsieke belangstelling voor het vak koesteren. Het zegt gewoonweg dat voor dit soort beroepen daar redelijk betaald wordt en dat veel mensen alleen om deze reden ervoor kiezen.
Al zo’n 10 jaar werk ik in verschillende Nederlandse multinationals met verschillende offshore teams in India. Nog steeds constateer ik dagelijks dat de kwaliteit van het ICT werk vanuit India beneden peil is. Veel evolutie lijkt er dus niet in te zitten.
@Bart
Heb je misschien ook een link naar wat onderzoeken die je uitspraak : ” En nee, we verliezen geen banen”.
ondersteunen ? In Amerika of de UK denkt men daar bijvoorbeeld heel anders over.
@Eddy Walthaus:
…maar het lijkt erop dat je de triple helix als wondermiddel en antwoord op alle vragen introduceert
Dat klopt. Ik denk dat een samenwerking tussen deze 3 partijen van echt kan helpen tot verbetering van een potentiële offshore locatie. Twee hoogleraren hebben zich daar in gespecialiseerd, Loet Leydesdorff en Henry Etzkowitz. Silicon valley werd een succes door dit samenwerkingsverband, zo zag Etzkowitz. China heeft trouwens ook de triple helix toegepast voor de IT-sector, en met succes. Maar het is wel goed dat je aangeeft dat we moet blijven opletten als het gaat om het aspect duurzaamheid.
Wat betreft onderscheidend vermogen bedoel ik ook innovatie. Het gaat hier niet om een momentopname, maar voortdurend onderscheidend vermogen. En wat betreft de vierde helix, dat is mijn inziens een stille aanname en is al aanwezig als vragende actor, of wordt gecreëerd.
@Kees:
Ik kijk hier bv naar het MKB, waar of 2 teams op verschillende locaties in de wereld samenwerken of de hele applicatie in een ander werelddeel gemaakt wordt.
Tot nu toe heb ik vernomen dat het laatste goed werkt, als de requirements in Nederland heel specifiek in beeld worden gebracht tussen klant en inbesteder. Dan kan het team offshore snel tot goede resultaten komen.
““Heb je misschien ook een link naar wat onderzoeken die je uitspraak : ” En nee, we verliezen geen banen”.
ondersteunen ? In Amerika of de UK denkt men daar bijvoorbeeld heel anders over.”
Kees, je hebt zeker een punt. Ik ga hier kort door de bocht met deze zin. Maar wat ik zie gebeuren is dat de teams op offshore locaties dienen te worden aangestuurd. Dat vergt meer tijd en meer mankracht. Daarnaast blijft de vraag naar IT-ers enorm groot en ik zie dat bijna al mijn oud IT-medestudenten voordat ze afgestudeerd zijn al een baan hebben.
Wel heb ik nog even gekeken naar het aantal werklozen IT-ers en dat zit net onder de 10.000. Wel veel inderdaad. Die mismatch tussen hoge vraag naar IT-ers en aantal werklozen vind ik wel een interessante.
zie bv op Computable:
– “Aantal werkloze ICT’ers daalt minimaal” (28-12-2010)
of op een managers site:
– “Angst voor offshoring ongegrond” (2008)
Weet niet wie Kees is of voor welke bedrijven hij heeft gewerkt en wat zijn specifieke expertise is. Toch meer een gewetensvraag. Wat weet Kees van internationaal zakendoen, van andere (i.c. Indiase) culturen, wijze van communiceren etc. Ofwel ligt de oorzaak van het ontbreken van succes bij offshoring bij hemzelf en de bedrijven waarvoor hij werkt of heeft gewerkt of bij de Indiase bedrijven en medewerkers?
Weet wel dat bij Nederlandse bedrijven de kennis over zakendoen met een lastig land als India volstrekt onvoldoende is. Bij Indiase is die kennis ook onvoldoende maar daar begint verandering in te komen. Zie voor meer info Outsource Magazine december 2010 p.36