Als je een bezoek brengt aan de site Managementboek.nl dan zie je direct dat een groot deel van de site gevuld is met boeken over coaching voor projectleiders. Het coachen van de leden van een projectteam is zeker zeer belangrijk, maar zijn we hierin niet een beetje doorgeslagen? Waarom moet je er als projectleider altijd voor waken dat iedereen wel op een lijn zit? En waarom denkt iedereen het beter te weten dan de projectleider?
Het tot een succes brengen van een project heeft naar mijn mening weinig te maken met de methode die er toegepast wordt. Ik denk dat dit meer te maken heeft met hoe de leden van een projectteam hun taken uitvoeren en hoe de samenwerking tussen verschillende componenten van een project loopt. Kortom ik verbind het succesvol afronden van een project aan hoe het projectteam gecoacht wordt.
Wanneer de leden voor jou door het vuur gaan dan ben je tot 80 à 90 procent verzekerd van een goede afloop. Maar hoe ga je deze mensen allemaal op een lijn krijgen als iedereen denkt dat hij het beter weet dan jij? Tijdens het WK of EK ben ik zeer blij dat ik geen bondscoach ben van het Nederlands elftal. Want hij moet niet alleen zijn team coachen maar ook zestien miljoen andere mensen die denken dat ze het beter weten!
Terug naar het projectteam. We zien dat iedereen ervan overtuigd is dat hij het beter weet dan jij. Dit gevoel zorgt er voor dat deze mensen zich niet voldoende inzetten voor het uitvoeren van het project want ze denken dat het anders moet. Een groot deel van de tijd en energie van een projectleider wordt altijd besteed aan het overtuigen van het projectteam van de gekozen aanpak. Dit is best een klus.
De belasting die hierdoor veroorzaakt wordt, zal diverse fasen, componenten en aspecten van een project beïnvloeden. Kortom, ik heb het over het 'poldermodel'. Maar heb je je weleens voorgesteld hoe het leiden van een project zou zijn wanneer een project besproken en vastgelegd is en iedereen één doel heeft; 'uitvoeren volgens het plan'? Als de leden het zich maar voorhouden dat ze het project moeten uitvoeren en niet het beleid bepalen?
In Aziatische landen zoals Japan heerst dit gevoel en klimaat. Ik vraag me af of het leiden van een project in die situatie makkelijker zou zijn! Zo ja, dan zouden heel veel (coaching)boeken op de site Managementboek.nl geen waarde meer hebben en verwijderd kunnen worden.
Ik zou graag willen weten hoe een Nederlandse projectleider een project in Japan opzet en uitvoert! En omgekeerd zou ook mooi zijn, hoe een Japanse projectleider in Nederland een project kan leiden!
Zou het niet fijn zijn als er geen poldermodel bestond?
Het lijkt mij dat we hier veel mondiger zijn, en de hierarchie is hier anders, zeg maar de baas-werknemer verhouding. Hier is iedereen meer gelijkwaardig. Er zal dan ook duidelijk van tevoren afgesproken moeten worden wie wat moet doen en dat dan ook doet zonder gemits en gemaar..
Het is geen pretje om projectleider in Nederland te zijn. Is het ook niet zo dat bij een project waar – zeg maar een tiental – consultants bij betrokken zijn, er een als projectleider aangewezen/gekozen wordt? Terwijl het ook nog eens gelijkwaardige collega’s zijn likt me dat verrekte lastig.
Beste Jos,
Dank voor je reactie. Wat ik probeer duidelijk te maken is dat een team een beter resultaat neer kan zetten als de leden zich bezig houden met wat van hen verwacht wordt. Hierdoor is de kans groter dat het project binnen de tijd en budget afgerond wordt. Ik had hier met mensen over gehad die Europese projecten doen. Ze hebben aangegeven dat ze graag in zuid Europa willen werken dan in Nederland. Want daar gaan mensen hun best doen voor wat van ze verwacht wordt. Hierdoor zijn de resultaten beter en iedereen is happy. Maar in Nederland……..
Leuke blog, waar volgens mij 2 zaken door elkaar gehaald worden. Enerzijds wil je als projectleider dat leden de doelen behalen waarvoor ze in het project gehaald worden. Ook zijn er nog andere ‘vaste’ randvoorwaarden zoals budget en tijd. Die zaken (‘het wat’) dienen duidelijk gesteld te worden – het poldermodel is daar niet aan de orde (Dat wil niet zeggen dat goede ideeen op dit gebied direct afgekapt moeten worden). Anderzijds valt over het ‘hoe’ nog heel wat te discussieren. Die ruimte moet er m.i. wel zijn. Beter nog: stimuleer projectleden daarin creatief te zijn. Die eigen inbreng komt m.i. de motivatie en werkplezier (en het resultaat) ten goede.
Kortom: eis duidelijkheid en commitment over het ‘wat’ en geef ruimte op het ‘hoe’.
Beste jan,
Dank voor je reactie.
In principe ben ik het met je eens! Wat mij betreft mogen de leden uit de projectorganisatie genoeg ruimte krijgen om over “hoe” te discussiëren.
Er zijn ook situaties waarin een deel van de organisaties(dat door het doel van het project geraakt wordt) niet betrokken kan/mag zijn bij deze discussie. Dat kan te maken hebben met bijvoorbeeld gebrek aan kennis of politiek. Denk bijvoorbeeld aan de consolidatie van twee organisaties waarin een deel van de organisatie uit angst voor hun baan niet mee willen werken aan de discussie over “hoe” !! Of implementatie /vernieuwing van een systeem waar de ICT afdeling geen kennis van heeft.
In ieder geval, het feest gaat beginnen wanneer we overgaan tot de uitvoering! Dan komt de rol van het Poldermodel naar boven. Veel mensen beweren dat ze het beter weten dan de mensen die in de projectgroep hadden gezeten! Hierdoor worden de afspraken rondom “hoe” door deze mensen afgekeurd en de uitvoering van het project negatief beinvloed. Dan is het de kunst van het projectleider om door zijn coaching capaciteit deze mensen op een lijn te krijgen. Dit vind ik soms zeer vervelend.
Ik heb maandag een discussie op de BNR radio gevolgd over hetzelfde thema: Poldermodel of Hiërarchie! Dit was naar aanleiding van het bezoek van de koningin aan Duitsland.
De stelling was dat Duitsers verder en beter zijn in veel zaken dan Nederlanders mede door Duitse mentaliteit(hiërarchie). Dat was een zeer interessante discussie.
Nogmaals bedankt voor je reactie.
Ik ben een groot voorstander van het poldermodel, maar weet tegelijkertijd ook, uit eigen ervaring, dat als je niet zorgt dat er een persoon is die beslist, je van kwaad tot erger komt en het project de afgrond in glijdt.
Prof. Barbare Fredrickson schrijft in haar boek “Positivity”, dat een team dan goed tot zeer goed functioneert wanneer teams gericht zijn op de anderen -in plaats van op de eigen persoon-, vragen stellen en een standpunt verdedigen, dit team hoog scoort en bloeit.Goed functionerende teams blijken fris en creatief te zijn.
Dus, om een team goed te laten functioneren, moeten de leden kunnen “ademen” en participeren. Moet hen verantwoording worden gegeven en moet er een leider zijn die niet alleen daarmee om kan gaan, maar ook eigen opvattingen aan de kant kan zetten. Het is mijns inziens dan ook zinvol om leiders meer luistervaardig en mede-creatief te maken.
Beste Jo,
Dank voor je reactie. Deze reactie verwijst juist naar de kern van mijn verhaal! In de kern probeerde ik duidelijk te maken dat in Nederland en volgens Poldermodel moet een projectleider eerst een ervaren coach zijn en dan pas een projectleider. Deze is een “harde eis” in tegenstelling tot andere landen waar geen poldermodel is.
Natuurlijk dat je aan de mensen van het projectteam lucht en ruimte moet geven maar waar ligt de grens !! Natuurlijk dat iemand uit het projectteam zijn/haar ideeën moet kunnen uiten maar tot hoeverre mag hij/zij gaan met de bemoeienis? Moet je 60% van je tijd mensen coachen die denken dat ze beter weten en 40% project leiden? Waarom denken we dat we een betere opstelling voor het elftal hebben als we geen bondscoach zijn en als we niet op zijn stoel zitten?
Nogmaals bedankt voor je wijze woorden
Als expert in Offshoring heb ik de vraag “Poldermodel of hierarchie?” in vele cultuurworkshops aan de orde gesteld. Het is misschien wel dé hamvraag in een succesvol project. Alleen stel ik de vraag niet als keuze. Wat in veel trajecten nodig is dat er een creatief deel is én een fabrieksdeel. In het creatieve deel zit de denkkracht, wordt alles ter discussie gesteld, weet iedereen het beter inderdaad. In het fabrieksdeel zit alles op slot: de requirements zijn bevroren, de aanpak ligt vast. Er moeten meters gemaakt worden! De kunst is nu niet te kiezen tussen deze twee, maar ze in goede harmonie met elkaar te laten samenwerken. Nou wil het toeval dat we in Nederland meer op het poldermodel zitten en in India meer op het hierarchische model. In mijn ervaring een perfecte basis: de beroemde “Best of both worlds”. Het is van belang wel duidelijk te zijn naar beide bloedgroepen over hun rol en de rol van de ander. Wil je naar een volwassen “One-shoring” organisatie dan moet je nog een stap extra doen: zorg dat er in India mensen zitten die het Poldermodel snappen en naleven en vice versa: zorg dat er in Nederland mensen zijn die weten hoe het fabrieksmodel werkt en dit naleven.
Beste Henk,
Dank voor je reactie. Ik zou niet voor “one shoring” model willen kiezen. Juist overleg met andere mensen vind ik zeer belangrijk. Maar wat mijn wens is, is dat men zich beseft dat het beleid in het begin van het project al vastgelegd is. Stop geen energie meer in het veranderen van beleid als je denkt dat “jouw” beleid beter is. Dat is onmogelijk. Ga met het team samenwerken en zorg voor mooie resultaten. Ik vind dit het nadeel van Poldermodel !!
Nogmaals bedankt voor je reactie.
Reza, we praten een beetje langs elkaar heen geloof ik.
Waar jij beleid zegt bedoel je projectaanpak? En dat in het Poldermodel individuen sterker de neiging hebben om die te willen wijzigen dan in een hierarchisch model. Dit vraagt om leiderschap.
Leiderschap om daar waar mogelijk mensen bij de les te houden en samen te werken aan mooie resultaten. Maar: het Poldermodel heeft vele goede kanten. De klant doet er vaak ook volop aan mee. En juist in Offshoring trajecten hoor je de klant dan vaak klagen. Dit o.a. maakt Offshoring tot een strategische keuze.
Mijn One-shoring model gaat daar over. Projecten zijn een invulling van je strategie en niet andersom.
Als expert in Offshoring heb ik de vraag “Poldermodel of hierarchie?” in vele cultuurworkshops aan de orde gesteld. Het is misschien wel dé hamvraag in een succesvol project. Alleen stel ik de vraag niet als keuze. Wat in veel trajecten nodig is dat er een creatief deel is én een fabrieksdeel. In het creatieve deel zit de denkkracht, wordt alles ter discussie gesteld, weet iedereen het beter inderdaad. In het fabrieksdeel zit alles op slot: de requirements zijn bevroren, de aanpak ligt vast. Er moeten meters gemaakt worden! De kunst is nu niet te kiezen tussen deze twee, maar ze in goede harmonie met elkaar te laten samenwerken. Nou wil het toeval dat we in Nederland meer op het poldermodel zitten en in India meer op het hierarchische model. In mijn ervaring een perfecte basis: de beroemde “Best of both worlds”. Het is van belang wel duidelijk te zijn naar beide bloedgroepen over hun rol en de rol van de ander. Wil je naar een volwassen “One-shoring” organisatie dan moet je nog een stap extra doen: zorg dat er in India mensen zitten die het Poldermodel snappen en naleven en vice versa: zorg dat er in Nederland mensen zijn die weten hoe het fabrieksmodel werkt en dit naleven.
Henk,
Je hebt gelijk,we praten een beetje langs elkaar heen. De scope van mijn artikel beperkt zich tot het uitvoeren van een project. Dit betekent dat als ik beleid zeg dan heb ik het niet direct over de reden waarom een project noodzakelijk is maar wel over hoe en waarom een project uitgevoerd wordt(het fabriksdeel). Hier kom ik veel sporen van het poldermodel tegen. Uiteraard moet je als PL beschikking hebben over leiderschap maar mijn punt is dat je dit zeer sterker nodig hebt dankzij poldermodel. Ik ben het voor de rest met je eens over de zaken zoals “Best Of Both Words” en samenwerking. Maar ik blijf het poldermodel lastig vinden met gebaseerd hierop de mentaliteit van mensen die denken dat ze alles mogen roepen en blok aan je been worden voor de voortgang van het project.
Dank voor je reactie.