Voorafgaande aan outsourcing draait het om dé business case. Wanneer postdeal duidelijk wordt dat een business case moeilijk haalbaar wordt, vervaagt de herinnering. Na verloop van tijd is de herkenning compleet weg: ‘niemand kent 'Businesskees' meer’. Om te profiteren van structureel lagere kosten zul je moeten veranderen. Rationaliseren en standaardiseren betekent afstand doen van hoe het nu is georganiseerd. Technisch gezien is dat gemakkelijker dan organisatorisch gezien. Wil of kun je dat niet, dan ga je voor suboptimalisatie, ofwel 'my mess for less'. Je kunt er schaalvoordelen of offshore tegenaan gooien om kosten te verlagen, maar het blijft 'second best'. Business cases worden gemaakt op basis van transformatie. Maar wat als je de to-be fase niet (op tijd) haalt? Dan zijn de besparingen veel minder.
Het kan nog erger: een business case die dieprood kleurt. Een groot, internationaal concern wilde in 2006 de werplek uitbesteden middels een standaardconcept: de global workspace. Het bedrijf was misschien globaal, maar de bevoegdheid over de werkplekinfrastructuur was dat beslist niet. Die lag bij de landenorganisaties. In de biedingstrijd verraste de winnende serviceprovider met een ongelooflijk lage prijs. Die prijs maakte de business case nog aantrekkelijker voor iedereen die werd afgerekend en beloond op de verwachte besparing. De prijs was volgens een second opinion van Gartner scherp, maar niet te laag. Dat klopte omdat werd uitgegaan van een standaardwerkplek wereldwijd.
Kost heel veel geld
De governance om de overstap naar een wereldwijde standaard bij opco's af te dwingen was er echter niet: de ict-uitgaven waren niet gecentraliseerd. Gevolg? Een jaar na de start was slechts een fractie van de landen over op het standaardconcept. Er was wel een minimaal afnamevolume. Uiteindelijk moest de multinational gaan voor een 'early termination for convenience'. Zoiets kost een klant heel veel geld.
Er zijn talrijke voorbeelden van hoe klanten zichzelf in de nesten werken door het gebrek aan 'change readiness' in de business. Een heldere en doortastende governance is nodig, zodat in geval van nood de cio er niet alleen voor staat: de gehele top zal de rug moeten rechten. Er zijn steeds meer cio's die inzien dat je de business ook positieve incentives moet geven voor verandering. Het inruilen van lokale onsite support voor een wereldwijde servicemachine klinkt niet aantrekkelijk. Dat geldt ook voor het afstand doen van decentrale applicaties. Dat zul je moeten adresseren.
Heronderhandelen
Als je als topmanagement je eigen bedrijf niet kunt veranderen, dan gaat een serviceprovider dat ook niet lukken. Wanneer die langs komt bij de business om aan de slag te gaan is het antwoord: nee, no, ???, nein, não of non. Multinationals van naam en faam lopen meer risico op zogenaamde outsourcingdementie. Hun logo's zijn voor serviceproviders een drijfveer om zelfs na 'the best and final offer' verder te zakken met de prijs. De winnaar zal, na het tekenen van het contract, proberen te heronderhandelen over alles waar maar iets verandert.
Uiteindelijk verliest iedereen, maar dan is het kalf al verdronken. Cio's zullen weerstand moeten bieden aan een te mooie business case. Wanneer topmanagers roepen dat outsourcing goed is voor de aandeelhouderswaarde, is de business case al snel giftig. De wens is de vader van de gedachte.
Levensgroot
Een topman van een grote bank vertelde mij dat er drie redenen zijn om uit te besteden: 1) de activiteit is einde levenscyclus, 2) een ander heeft een betere prijs/prestatie-verhouding of 3) het ontbreekt nog op je cv. Met deze laatste weet je zeker dat de kans op dementie levensgroot is.
Ware woorden Marco. Als freelancer die aan beide kanten heeft gewerkt (zowel bij de outsourcende partij als bij de outsourcer) herken ik dit verhaal in alle details.
Overigens wordt outsourcing ook wel eens gebruikt om van je oudere en dus duurdere IT-ers af te komen. Je sluit een outsourcingscontract van een paar jaar met overname van personeel en schrijft over die periode tevens je hardware af. Daarna begin je zelf weer opnieuw met een jonge crew.
Verder verzweeg “de topman van een bank” dat een ander motief een grote bonus kan zijn. Wellicht is dat inmiddels zo gewoon in die kringen dat hijer niet meer aan dacht.
Prima verhaal Marco, klopt als een zwerende vinger.
Naar mijn idee ligt de oorzaak voor het beschreven gedrag van klanten in het gebrek aan een goede definitie van de diensten die men wil afnemen, een gebrek aan inlevingsvermogen of de beschreven diensten daadwerkelijk datgene bieden dat de business nodig heeft. Pas als dat volkomen duidelijk is kan een business case worden gemaakt. Second best is een business case op basis van aannames, waarbij we allemaal weten wat voor een deel van de aannames zal gelden: die blijken niet juist te zijn, met alle gevolgen van dien voor de business case.
Overigens ben ik van mening dat het helder krijgen van de business case niet alleen een verantwoordelijkheid van de klant is, maar ook van de leverancier. Hij moet helpen te achterhalen of zijn aanbod de daadwerkelijke vraag van de klant invulling geeft, niet domweg requirements omzetten in een solution, lage prijs erop een klaar. Wie zich het beste inleeft verdient het een goede prijs te krijgen voor zijn diensten, zodat er ruimte is om te innoveren en de business case te laten floreren.
Inderdaad een waarheid als een koe maar de waarheid maakt de werkelijkheid nog niet anders.
De perversiteit zit ook bij de aanbieders. Zoals Marco zelf zegt zijn de serviceproviders maar al te graag bereid om positieve business cases te schetsen ook als deze gebaseerd zijn op allerlei aannames. De schoorsteen moet immers roken en de sales afdelingen van de service providers worden afgerekend op order intake.
In de huidige krappe markt wordt dan ook de druk vanuit sales (hoe winnen we dit?) ten opzichte van delivery (maar kunnen we dit ook en is het realistisch?) enorm opgevoerd. Laat staan dat het succes van de uiteindelijke klant centraal staat.
Welke mechanismen en incentives voor zowel aanbieders als klanten werken nou echt om er voor te zorgen dat iedereen belang heeft bij een realistische business case in alle fasen van een outsourcing traject?
Een heel herkenbaar verhaal.
Outsourcing is een vorm van veranderen en dat begint met het uitspreken van de wens en het beoogde doel.
Door de gevolgde aanbiedingsprocedures zijn leveranciers vaak gedwongen om hun aanbieding is een keurslijf te stoppen om alle aanbiedings piket paaltjes met een ‘ja’ te kunnen beantwoorden.
Een van de beoogde doelen is vaak dat het beter moet voor minder geld. Alhoewel het in de aanbieding nog gebagatelliseerd wordt weet iedere aanbieder dat hij hier uiteindelijk op wordt beoordeelt.
Een aanbieder zal, wil hij winnen, dus scherp moeten prijzen en bij voorkeur met een interessante betalingsconstuctie moeten komen.
Alle andere gevraagde criteria als ‘partnership, synergie, schaalvoordelen en innovatie’ zijn op bijltjes dag niet zo belangrijk.
Is de deal eenmaal gesloten dan, helaas, stopt de interesse van het management daarna vaak al snel en wordt er niet doorgedrukt op het kunnen realiseren van benodigde veranderingen.
Het opmerken dat de leverancier haar beloftes niet waar maakt zijn achteraf dan ook vaak slechts krokodillentranen.
@Mark, Ik weet dat jullie bedrijf in de begeleiding hier al vaak al de nodige aandacht aan geeft.
Leuk dit zo te lezen. En heel herkenbaar.
daarbij speelt ook nog wel eens de bijzondere verwarring op dat ze het probleem buiten de deur leggen. Echter, al snel blijkt dat de outsourcing partij een hoge mate van volwassenheid heeft, en anders met de organisatie wil communiceren dan dat ze gewend waren. Dat geeft veel hoofdzorgen bij de business die dacht dat ze het probleem buiten de deur legden. Ze halen alleen een oplossing, maar moeten het probleem zelf vaak oplossen.
In veel trajecten wordt de rol van opdrachtgevende partij ineens nog belangrijker, omdat er dan ook meer geld mee gemoeid is. Dus hebben ze dubbel de aandacht er op.
Leuk stukje!