Machteloze ICT’ers: weer een project mislukt

Je ziel en zaligheid leggen in een automatiseringssysteem dat nooit wordt opgeleverd: het overkomt steeds meer ict'ers. Demotivatie, frustratie en cynisme zijn het gevolg.

Bijna elke ict'er overkomt het wel eens: maanden, soms jaren werken aan een project dat nooit wordt afgerond. Zeker in de jaren na de kredietcrisis wordt er voorzichtig geïnvesteerd en sneuvelen veel projecten die uitlopen of te duur worden. En dat gebeurt niet alleen in het bedrijfsleven. Zo maakt het kabinet bekend voorlopig niet meer in ict te investeren – en er waar mogelijk op te bezuinigen. Onlangs nog stopte het ministerie van Justitie het project Cajis, een nieuw gevangenisinformatiesysteem dat deze maand had moeten werken en waaraan al twaalf miljoen euro is uitgegeven.

Iets waaraan je maanden hebt gebouwd nooit in werking zien, schaadt het vertrouwen in je werkgever, zegt hoogleraar arbeidspsychologie Wilmar Schaufeli. ‘Een werknemer heeft een psychologisch contract met zijn werkgever. Je werkt voor een organisatie, zet je daarvoor in – je werkt bijvoorbeeld geregeld over – en dan verwacht je daar ook wat voor terug, namelijk kunnen opleveren waar je zo hard aan hebt gewerkt.'

Ict'ers zijn vaak hbo of universitair opgeleid, zegt Schaufeli. ‘En hoogopgeleiden zijn vooral intrinsiek gemotiveerd. Zij vinden het werk op zichzelf heel leuk en steken daar veel energie in. Het zijn betrokken medewerkers.' Maar werknemers die te vaak teleurgesteld worden, raken gedemotiveerd en zetten zich niet meer volledig in. Daarbij maakt het wel uit hoe projecten worden stopgezet, zegt Onno Hamburger, trainer en ‘gelukscoach' bij trainingsbureau Van Harte & Lingsma. ‘Onverwacht mensen van een project halen tast hun gevoel van autonomie aan. Een werknemer voelt zich machteloos.'

Machteloosheid

Caroline Rijkink (42) kent dat gevoel van machteloosheid. Zij werkte drie jaar lang als projectmanager dag in dag uit aan een nieuw intranet voor een grote bank. ‘Binnen het projectteam was een goede vibe, hoewel het project steeds moeilijker in de hand te houden viel.' In het begin van 2004 diende het projectteam een aanvraag in voor een nieuw budget voor 2005. ‘Er was een grote bezuinigingsoperatie bij de bank, steeds moesten we onze plannen en budgetvoorstel aanpassen. In de laatste fase keurde de raad van bestuur het voorstel af.' Rijkinks manager vertelde dat het project werd stilgelegd. Het project zou eventueel in uitgeklede vorm verder gaan. ‘Ik geloofde het nieuws eerst niet. Ik was het er totaal mee oneens, legde me niet zomaar bij de beslissing neer. Dagen heb ik overwogen of ik bij de raad van bestuur zou binnenstappen om uit te leggen dat het project op den duur geld zou opleveren.' Maar aan de andere kant had de bank ook Rijkinks vertrouwen geschonden en wilde ze er niet meer werken. ‘Ik ben meteen begonnen met solliciteren. Drie jaar lang had ik als een dominee op de kansel mensen warm proberen te maken voor het project. De energie om dat weer te gaan doen, had ik niet meer.'

Mark Harthoorn (53) kreeg meer dan eens te maken met een ict-project dat voortijdig werd stopgezet. De laatste keer dat het hem overkwam, was hij betrokken bij een groot overheidsproject. Hij werkte er als projectmanager en leverde een ‘ontzettend mooi opslagsysteem' op. Dat weet niemand. ‘Ik mag niet over dit succes vertellen. Het opslagsysteem is nooit in gebruik genomen, het ligt in de prullenbak.' Het project waar het opslagsysteem deel van uitmaakte liep niet, de tijdsplanning en budget werden overschreden. Dat was uiteindelijk ook de reden dat het project werd stilgelegd.

Eén stopgezet project is vervelend, zegt Hamburger, maar als het vaker gebeurt dan worden mensen cynisch en onverschillig. ‘In het begin zijn mensen geïrriteerd of teleurgesteld. Gebeurt het vaker, dan slaat het gevoel om. Onverschillige mensen zijn vervelender dan mensen die weerstand hebben.'

Stilgelegd

Johan Nieuwhuis (31) gaf anderhalf jaar leiding aan een groep programmeurs bij een groot overheidsproject, dat uiteindelijk uit bezuinigingsoverwegingen werd stilgelegd. ‘De wensen van de klant veranderden constant. We hoorden vaak dat het anders moest. Het oude werk werd weggegooid en we moesten opnieuw aan de slag.' De motivatie van het team van Nieuwhuis daalde. ‘Bij elke nieuwe wijziging liepen collega's minder hard om iets op tijd af te krijgen. Collega's deden niet meer goed mee met de vergadering. Ze hoorden onderuitgezakt het commentaar aan.' Voor Nieuwhuis werd het steeds lastiger de programmeurs betrokken te houden. ‘We hebben delen van het systeem opgeleverd, maar er is nooit mee gewerkt. Het geeft energie om mensen te zien werken met wat jij gebouwd hebt. Dat zat er nu niet in. Ik probeerde medewerkers te blijven motiveren door op de technische uitdagingen te concentreren.'

Om de kans op succes te vergroten, vaker met de klant te evalueren en in elk geval een aantal werkende systemen te hebben als het hele project de eindstreep toch niet haalt, worden projecten steeds vaker opgedeeld. Dat ziet arbeidspsycholoog Jan van den Broek van het bureau Arbeids Psychologie Amsterdam althans in de praktijk. Eenderde van zijn klanten werkt in de ict. ‘Met het opleveren van een onderdeel van het ict-systeem heeft de werknemer het idee invloed te hebben op de bouw van het systeem en dat is belangrijk om gemotiveerd te blijven.' Het opdelen van ict-projecten in kleinere stukken wordt agile genoemd.

Een psychologische methodiek die daarbij aansluit heet appreciative inquiry, zegt Hamburger. Deze methodiek zegt dat de aandacht gericht moet zijn op hetgeen dat werkt, aan de hand daarvan voer je veranderingen door. Projecten die met de agile-methodiek worden uitgevoerd zijn korte projecten met heldere doelen. Een klant krijgt een werkend project te zien, geeft commentaar en de ict'er heeft een aantal weken voor de aanpassingen. Hamburger: ‘Het maakt de kans op uitputting van de medewerkers door onverschilligheid kleiner.'

Gefrustreerd

Een werknemer die het vertrouwen in zijn werkgever is kwijtgeraakt heeft eigenlijk maar één optie, zegt Schaufeli. ‘Ik moedig hem aan een andere werkgever te zoeken. Hij is gefrustreerd, cynisch en heeft geen plezier meer in zijn werk.' Harthoorn was al zelfstandige. Nieuwhuis en Rijkink zijn dat inmiddels ook. Rijkink werkte nog vier jaar voor de bank. Na het stopzetten van het project was dat in een functie waarbij ze niets meer met het intranet te maken had. Na een herverdeling van de taken kreeg ze die toch weer. ‘Ik vond het moeilijk om opdrachtgever te blijven. Ik had wensen en ideeën die ik vijf jaar geleden ook al had. Het heeft bijgedragen aan mijn besluit te vertrekken bij de bank.'

Als een werknemer er voor kiest te blijven, dan zal een werkgever weer het vertrouwen van de werknemer moeten herstellen, zegt Schaufeli. ‘Niet elke werknemer heeft de kans te vertrekken bij zijn werkgever, zeker in deze tijd.'

Bij Rijkink, Nieuwhuis en Harthoorn is er intern niet meer over het mislukte project gesproken. Een belrondje onder de grote ict-dienstverleners maakt duidelijk dat dat meer regel dan uitzondering is. Ict-dienstverlener Capgemini bijvoorbeeld, heeft personal coaches in dienst. ‘Navraag leert dat bij hen geen werknemers aankloppen die hulp nodig hebben omdat hun project anders is gelopen dan ze dachten', zegt woordvoerder Madelon Kaspers. Een Capgemini-werknemer evalueert het project ook met de eigen manager. ‘De mogelijke oorzaken van het voortijdig stoppen van het project worden geëvalueerd en waar mogelijk wordt hier lering uit getrokken. In de praktijk blijkt dat men het liefst weer snel een leuk, uitdagend project wil oppakken.'

Die ervaring heeft arbeidspsycholoog Van den Broek ook. ‘Voordat een project wordt stilgelegd gaat daar een periode van gesteggel op de werkvloer aan vooraf. De klant verwijt de leverancier dat het project niet goed loopt en andersom. Als het project wordt stopgezet zorgt dat vooral voor opluchting. Betrokkenen zijn klaar met het project en willen aan iets nieuws beginnen.' Rijkink, Harthoorn en Nieuwhuis herkennen dat. Harthoorn: ‘Je probeert iets in beweging te krijgen dat niet wil lopen. Dat kost ontzettend veel energie. Het is fijn dat daar een einde aan komt en dat je weer met nieuwe energie kunt starten met een nieuw project. Maar de teleurstelling blijft.'

Caroline Rijkink, Mark Harthoorn en Johan Nieuwhuis zijn gefingeerde namen

Dit artikel verscheen eerder op Intermadiair.nl