De ‘Bullseye’ van methodisch werken

Organisatievernieuwing vraagt voortdurend de aandacht van management teams (mt’s). Een steeds terugkerende uitdaging, immers er zijn factoren die de verandering versnellen en er zijn beren op de weg. Succesvolle afronding is niet gegarandeerd.

In een tijd waarin elke euro er een is, is er een sterke focus op het reduceren van faalkansen of, positief geformuleerd, het versterken van succesfactoren. Niets is logischer dan dat er dan een beroep gedaan wordt op best practices. Niets is logischer dan dat men de hulp inroept van methodieken die hun nut bewezen hebben.

Een methode is namelijk niets anders dan een beschrijving van een goed werkende, geëxpliciteerde aanpak. Ervaring van anderen samengebald in een consistent geheel. De plausibele verwachting is dan dat kosten zullen verminderen, doorlooptijden korter worden, de betrokkenheid van de organisatie zal verbeteren, ofwel dat de noodzakelijke wensen soepeler gerealiseerd zullen worden.

Ondanks de evidente voordelen van werken met een methodiek brengt het heel vaak niet het beoogde succes. Dit artikel probeert een handvat te bieden om wel rendement uit methodieken te halen. Hoe moet het mt een methodiek of methodisch werken binnen een organisatie positioneren? Hoe komen we tot de kern, waar richten we onze pijlen op, ofwel wat is de bullseye van methodisch werken?

Essentie van methodieken

Niemand wil het wiel opnieuw uitvinden, niemand wil energie verspillen aan het bedenken van bestaande antwoorden. Toch is volgens ons het implementeren van een off-the-shelf methodiek niet zondermeer de road to success. De crux is dat alleen wanneer werken volgens de essentie van een methode in de organisatie geïnternaliseerd wordt tot methodisch werken, dit daadwerkelijk zal bijdragen aan het succes. Daarbij is het in eerste instantie niet relevant welke methode (bijvoorbeeld in projectmanagement) men kiest. Het gaat erom de betrokken methode te begrijpen , het fundament ervan te doorgronden en dat als leidend principe te hanteren. Dat maakt het verschil.

Om profijt van een methode te hebben is het niet nodig dat de mensen in de organisatie deze in zijn volle omvang hanteren, wel dat ze de essentie doorhebben. Kies welbewust voor een methode maar maak er geen academische studie van. Kies en zorg vooral dat het werkt. Het mt vervult hierbij, net als bij de verandering zelf, een cruciale rol.

Overeenstemming

We maken onderscheid tussen methodisch werken en werken met een erkende methode c.q. een markstandaard. Een organisatie kan zeer methodisch werken en toch niet gebruik maken van een erkende methode. Het gaat erom dat er overeenstemming is over hoe bepaalde zaken worden aangepakt. Gecontroleerd, beheerst en succesvol het werk uitvoeren of een project afronden. Wat daarvoor nodig is, is dat men in de organisatie een eensluidende taal spreekt, een gedeeld begrippenkader en gedeeld beeld over sturing heeft. Lukt dat met een methode? Prima. Lukt het zonder? Ook prima. Het gaat om het resultaat.

Het fenomeen werken volgens een methode doet ondanks de onbetwistbare waarde ervan toch veel stof opwaaien. Niet iedereen wordt er blij van en meer dan eens heeft het door onjuiste invoering nauwelijks positief effect op de succeskans van projecten of, wat niet ondenkbeeldig is, juist een negatief effect. De reacties variëren ten onrechte van ‘wat heb je eraan?', tot ‘wel aardig' of ‘als iedereen nou maar precies deed waar er staat'. Dat schiet niet op.

Methodische undershooting

De crux achter deze wisselende en vaak niet positieve beelden zit in het fenomeen van under- of overshooting. Invoeringen bewegen zich in een spectrum van minimale aanpassingen op de bestaande manier van werken enerzijds, tot een full blown implementatie anderzijds. Aan de minimale kant blijft men werken zoals men gewend was en neemt men slecht een paar punten over uit de methodiek. Aan de maximale kant ervaart men de methodiek vooral als een slecht zittend keurslijf en is deze vooral een papieren tijger. Dit laatste is een vlucht uit de moeilijk beheersbare werkelijkheid in de veiligheid van een theoretisch model.

Veel organisaties die methodisch willen werken, bevinden zich in een van deze beide uitersten. Bij undershooting is het praktiseren vooral een bezigheid van een enkele enthousiasteling. Een brede groep zal zeggen dat de organisatie werkt volgens een methodisch kader in bijvoorbeeld projecten, maar de werkelijk is dat slechts enkelen er ‘iets' mee doen. De methode dient zo alleen als uithangbord om aan te geven dat men werkt volgens een erkende standaard. Het positieve effect op de organisatie zal dan vanzelfsprekend minimaal zijn. Dit leidt tot een negatieve beeldvorming over methodisch werken. Het succes blijft uit en de frustratie daarover wordt gekoppeld aan de methode.

Methodische overshooting

Er is sprake van overshooting als de methodiek, die bedoeld is om de project/veranderwerkelijkheid stuurbaar en voorspelbaar te maken, wordt verward met de werkelijkheid. De organisatie c.q. de projectverantwoordelijken vluchten in de schijnbare zekerheid van de methodiek, alle formats worden keurig gevuld. Acties en verantwoordelijken worden in kaart gebracht en de status van de acties, positief of negatief, zijn in beeld. Punt is alleen dat de werkelijkheid zelf niet wordt gemanaged. Hierbij past het spreekwoord: operatie geslaagd, patiënt overleden. Ook hier is de methode de gebeten hond. Het fenomeen overshooting op de methode kan in verband worden gebracht met onzekerheid van de projectverantwoordelijken, zij trekken zich terug in de veiligheid en voorspelbaarheid van methodiek.

Puristen zullen zeggen dat alleen de maximale variant betekent dat er gewerkt wordt volgens de methode. Al het andere is minderwaardig. Bij Prince2 bestaat daar zelfs een naam voor: Pino (Prince2 in name only). Wanneer slechts een paar principes van Prince2 gebruikt worden en andere veronachtzaamd worden is het slecht een schaamlap. Vraag is natuurlijk of dit waar is.

Succes en falen

De reden waarom projecten (zoals organisatievernieuwingen) regelmatig falen is dat zij effect hebben op mensen. De mens wordt gevraagd of gedwongen te veranderen. De relatie van mensen met veranderen is een controversiële; er is een subtiele balans tussen verzet of meewerken. Het verschil wordt gemaakt als de veranderaars de brug kunnen slaan naar degenen die de verandering ondergaan of deze mee moeten realiseren. De brug wordt in deze context gebouwd door communicatie met als doel een gedeeld beeld over de noodzaak, de weg naar de verandering en commitment. En hier komen we bij het volgende uitdagende element. Communiceren is uiterst complex, maar we zijn ons hier grotendeels niet van bewust. We geven een verschillende betekenis aan woorden maar verifiëren deze nauwelijks. Dit nog afgezien van het feit dat er ogenschijnlijk, maar in werkelijkheid vaak niet, naar elkaar geluisterd wordt.

Hier biedt een methode belangrijke winstpunten. Een methode beperkt de werkelijkheid in een hanteermodel met sturingsprincipes en een vast begrippenkader waar betekenis aan is gegeven. Dit begrippenkader en de sturingsprincipes vormen de essentie van het model. Het internaliseren hiervan is de road to succes van het werken met een methode, de bulls eye.
Last but nog least is het cruciaal dat de methodiek ingezet wordt in het perspectief van de project/verandervolwassenheid van de eigen organisatie. Dit om het zogenaamde ‘te ver voor de muziek uit syndroom' te voorkomen. Dus eerst leren fietsen en dan pas de tour de france willen winnen.

Zo dus wel…

Wij zijn geen voorstander van uitvoerige implementaties. Niet commitment van de gehele organisatie eisen, niet iedereen op cursus sturen, niet met het boek in de hand managen. Geen uitgebreide coaching en trainingssessies. Ga aan de slag met een in omvang beperkt multidisciplinairteam wat de eerste stappen op het methodische pad gaat zetten.

Kies een beperkt aantal aspecten van een methode. Pas deze toe op de eigen organisatie en laat het organisch groeien. Dat kan jaren duren, maar elkaar inhalende implementaties van weer nieuwe methoden kost ook jaren en levert uiteindelijk niets op. Dit klinkt wellicht als een opendeur maar dat is het zeker niet. Vaker dan eens kiezen organisatie uit teleurstelling over de effecten van een bepaalde methode een nieuwe methode. Los van het feit dat in veel gevallen de oorzaak van de beperkte effecten niet te wijten zijn aan de inhoud van de methode maar aan de invoering ervan wordt er ons inziens een kostbare en zeer nuttige leercurve afgebroken.

Zoals gezegd: het verschil maak je door de essentie van de methode te doorgronden en die te gebruiken als leidend principe. Dat is geen maximale implementatie, maar het is ook geen minimale variant. Daar gaat het namelijk om het overnemen van een paar handige ideetjes of templates. Kan overigens ook werken, maar wat we hier bedoelen is dat de eigen ervaring en geschiedenis van de organisatie bekeken wordt door de bril van de methode. Want eigenlijk zegt het bovenstaande betoog: werp een verstandige blik op methodes en neem een aantal essentiële zaken over. En kijk naar de eigen organisatie en ervaring; kijk wat daar goed aan is, wat nodig is, wat tot succes leidt.

Rol management team

En het mt dan? Als initiator van veranderingen heeft het mt een belangrijke (voorbeeld-) rol in het succes van methodische werken.Vooral door te sturen op een eensluidende taak, een gedeeld begrippenkader en gedeeld beeld over sturing, zodat deze tot bloei komen in de eigen organisatie.
En door te bewerkstellingen dat de essentie, de kern van een methode afgestemd wordt op de eigen werkelijkheid van de organisatie. Op die manier kan ervaring van anderen, samengevat in een methode, recht doen aan de eigen ervaring en de eigen geschiedenis van de organisatie. Dan treft de pijl doel.

Siebren de Ringh, senior management consultant bij Ordina Consulting, en Johan Bordewijk, senior projectmanager bij  PM Noorderlicht