Business case als amuse, hoofd- of nagerecht

In de huidige wereld is sprake van continue verandering. Stilstaan en consolideren is er niet bij. Ondernemingen hebben dan ook een grote behoefte aan het effectief binnenhalen en verwerken van informatie. Daarnaast is er behoefte aan het produceren van managementinformatie, dat een bewerking is van data opgeslagen in verschillende systemen binnen en buiten de organisatie. Deze informatie wordt gebruikt om veranderingen tijdig op te merken zodat erop ingespeeld kan worden. Dit heeft een grote hoeveelheid ict-projecten als resultaat waar jaarlijks miljoenen in omgaan.

Nog steeds faalt een significant aantal ict-projecten* of ze worden niet (volledig) succesvol afgerond. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder andere:

• Falend projectmanagement, hier vindt echter wel een professionaliseringsslag plaats door invoer van standaard projectmanagement methodieken.
• Onvoldoende commitment van het hoger management. Het project wordt gezien als eenmalige gebeurtenis waarbij de verantwoordelijkheid voor succes ligt bij de projectorganisatie. Slechte governance is, volgens recent onderzoek, vaker verantwoordelijk voor het falen dan slecht projectmanagement**.
• De business case wordt vooral gebruikt als beslissingstool voor start van het project en te weinig als tool voor projectbesturing en evaluatie, tijdens en na het project.

Belangrijke tool

De business case is bij uitstek de tool om het hoofd te bieden aan ‘falende' projecten. Toch wordt vaak niet de volledige potentie ervan benut. In een business case komen onder andere de volgende onderwerpen aan bod:

1. Wordt er een bijdrage geleverd aan de strategische doelstellingen van de onderneming
2. Wat is de gekozen oplossing en hoe wordt deze bereikt
3. Wat zijn de op te leveren producten met bijbehorende specificaties
4. Wat zijn de verwachte kosten en baten
5. Wat zijn de huidige uitgangspunten en aannames
6. Wat zijn de risico's en hoe beheers ik ze

De meeste bedrijven maken voor projecten gebruik van een business case. Uit een enquête onder it-professionals*** blijkt dat ongeveer 30 procent geen of onvoldoende gebruikmaakt van de business case, zo'n 30 procent gebruikt het voornamelijk voor de inschatting van projectkosten en zo'n 30 procent; gebruikt het volledig. Daarnaast komen wij vaak tegen dat de business case vooral wordt gebruikt bij de beslissing om een project te starten. Minstens net zo belangrijk is de business case tijdens en na het project. Het is het dan wel van belang dat de business case wordt gevuld als hiervoor beschreven en dat er niet enkel een kosten-batenanalyse in euro's wordt gemaakt.

Voor: heeft het project bestaansrecht en hoe ziet de oplossing eruit? Ondersteuning go – ‘no go' beslissing.

Tijdens: waken voor scope creep, beantwoorden van de vraag of met voortschrijdend inzicht de overtuiging nog steeds bestaat dat de baten worden gerealiseerd en de bedrijfsdoelstellingen worden ondersteund, zijn we nog binnen budget, toetsen en beheersen van gedefinieerde risico's enz. Vooral als het project niet meer bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen of wanneer duidelijk is dat de baten (hard en zacht) nooit de kosten zullen overstijgen, zal het project gestopt moeten worden. Dit lijkt vanzelfsprekend maar regelmatig komt het voor dat het vermijden van gezichtsverlies belangrijker is dan het maken van de bedrijfseconomisch juiste keuze. Het ziet er beter uit voor een bestuurder dat het project wordt afgerond, achteraf meten of het project structureel oplevert wat vooraf is beloofd wordt vaak toch niet gedaan. Als het al wordt gedaan dan wordt dit vaak gemoedelijker ontvangen dan wanneer een in het oog springend project na twee jaar wordt gestopt en gedesinvesteerd.

Na: in de praktijk focust de evaluatie zich op kosten versus budget en op tijdigheid. Evaluatie met als doel te toetsen of het project daadwerkelijk heeft bijgedragen aan de bedrijfsdoelstellingen en of de baten daadwerkelijk worden gerealiseerd over de jaren heen wordt minder vaak gedaan. Dit zou echter wel de icing on the cake zijn dat het diner tot een succes maakt.

Management behaalt resultaten

Om achteraf het effect te kunnen meten, moet men voorafgaand aan het project prestatie-indicatoren definiëren en een nulmeting uitvoeren. Door evaluatie, meten en analyse na het project kan het management bijsturen om voorziene baten te effectueren en kansen op meer resultaat niet voorbij te laten gaan. Niet de techniek realiseert de besparingen maar het juiste gebruik van de techniek en procesmanagement realiseert de besparingen. Een simpel voorbeeld: het nieuwe systeem maakt een besparing van vijftien minuten per dag per fte mogelijk, de afdeling die het systeem gebruikt bestaat uit 32 mensen. Het systeem is met succes geïmplementeerd binnen budget en tijd. Deze winst verwatert echter makkelijk als het management niet voor tenminste één fte nieuw werk binnenbrengt of een fte van de afdeling afhaalt. Door achteraf te evalueren aan de hand van de business case ziet de manager dat het project pas echt een succes is wanneer deze laatste management actie wordt uitgevoerd.

Daarom serveren wij de business case als amuse, hoofd- en nagerecht.

Mikel Fernandes Mendes MSc, adviseur Business Case Entrepreneurs