Kritieke momenten in de ICT-loopbaan

Iedereen die in de ict werkt, heeft er wel op de één of andere manier een loopbaan. Hoewel elke loopbaan uniek is, zijn er wel trends en hoofdlijnen in te onderscheiden. Interessant daarbij is om aan te wijzen waar de mogelijke breekpunten zitten. Ik stip er hier een aantal veel voorkomende aan, dat zal echter geen uitputtende lijst zijn. Natuurlijk lopen weinigen te koop met vergissingen en miskleunen. Toch is het wel nuttig om er over te denken en te praten. Ict-medewerkers kunnen daarmee bewuster nagaan, hoe ze hun loopbaan kunnen sturen en in welke richting hun ontwikkeling slagingskansen heeft.

Is ict nog steeds een zuiver technische sector? Allereerst moeten we op een rij zetten wat de ict-sector eigenlijk voor een loopbaan inhoudt. In de jaren zeventig was het nog een soort heiligdom voor supertechneuten, dat is het nu absoluut niet meer. In ict-bedrijven vind je zeker niet alleen technici, er werken ook veel mensen die zich bezig houden met business development, management, service(-contracten), beheer, staftaken zoals hrm, beveiliging, financiën, marketing, processen, kwaliteit, communicatie, etc. Het is dan ook heel gewoon om er een zogenaamde adviseur tegen te komen die bij nader inzien geen verstand van computers heeft. Maar nog steeds vergt ict uiteindelijk de inzet van techniek.

Startfunctie: focus op techniek
Nemen we de loopbaan van een aanvankelijk technisch georiënteerde ict'er als voorbeeld, dan zie je dat in het begin van de loopbaan meestal technische taken op het vlak van systeembouw/-beheer, applicatiebouw/-beheer en ontwerp/architectuur liggen. Hoewel ict nog steeds een vrij ‘jonge' bedrijfstak is, kunnen we al wel stellen dat meeste ict'ers niet tot hun pensioen zuiver technische taken blijven houden. Een loopbaanstart vanuit de techniek is niettemin heel vaak bepalend voor de verdere carrière.

De kritieke uitglijder in deze startfase is het ontbreken van een referentiekader. Wie geen ervaring bij een plezierige, taakvolwassen leidinggevende heeft, kan meestal niet gemakkelijk vaststellen of de (eerste) leidinggevende zelf wel de vereiste stijl en vaardigheden hanteert. Het komt geregeld voor dat slecht functionerende leidinggevenden heel wat starters ‘verslijten' voordat het hogere management dat in de gaten krijgt, en de moed opbrengt om op te treden. Er zijn veel bedrijven waar de leiding weinig kaas heeft gegeten van het begeleiden van starters. Het ‘uitbaten' voert daar helaas de boventoon. Starters moeten dus extra scherp opletten.

Stap 2a: rechtstreeks leidinggeven
De eerste en meest voorkomende grote verandering is de overstap naar rechtstreekse verantwoordelijkheid voor mensen en resultaten. Meestal gaat dat in de vorm van een (assistent)projectleiderschap, management assistentschap of een waarnemende positie waarin goed genoeg wordt gepresteerd om de overstap definitief te maken. Dat is in het begin meestal bevredigend en motiverend. Een snelle groei wekt echter óók al snel de illusie van een bliksemcarrière en ‘wisdom beyond learning'.

De eerste leidinggevende positie is echter vooral een heel moeilijke stap vooruit, er moet ruimte zijn om te leren en (dus) fouten te maken. De positie tegenover voormalige collega's verandert. Behalve motiveren en inspireren, moet een kersverse leidinggevende zijn/haar team ook scherp houden en soms teamleden corrigeren of zelfs wegsturen.

De kritieke uitglijder hier is het niet kunnen combineren van de vele, soms tegenstrijdige rollen, terwijl de leidinggevende wel verantwoordelijk is voor teamresultaten. In deze positie komen veel vergissingen zoals het afstellen van keuzes, iedereen te vriend willen houden, geen ‘nee' kunnen zeggen of niet durven aanspreken op ongepast gedrag. Het blijkt moeilijk om zowel teamlid te blijven als boven je mensen te moeten staan. Daar staat gelukkig wel tegenover dat een succesvolle leidinggevende veel eer van het groepsresultaat toegerekend krijgt.

Stap 2b: adviseren
Voor veel technici is het leidinggeven niet meteen een aantrekkelijke rol. Degenen die toch meer contact met anderen willen maar die zichzelf niet direct als ‘baas' zien, ligt een keuze richting adviseurschap voor de hand. Een bijkomende drijfveer kan zijn dat een ‘consultant' een meer flitsende functie inhoudt dan de functie van een ‘technicus'.

Een grote uitglijder in deze functie is het luistervermogen. Het is niet namelijk iedereen gegeven, voldoende geduld op te brengen, totdat een klant/opdrachtgever zijn verhaal heeft toegelicht en om het probleem van de klant centraal te stellen, in plaats van de oplossing van het eigen bedrijf.

Een tweede uitglijder hier is het commerciële aspect. Waar dat van een manager wel min of meer bekend wordt verondersteld, wordt van bijna alle consultants ook op de één of andere manier een commerciële mentaliteit verwacht. De adviezen moeten tot omzet leiden. Toch zijn lang niet alle technici soepele verkopers. Zij schrikken er al snel voor terug zelf initiatieven richting klant te ontplooien. Dat gebeurt ook al omdat natuurlijk de klant wel met een (op te lossen) probleem moet zitten en dat moet beseffen.

Stap 2c: sales
Verkopen lijkt voor veel technici een 'simpe'" vak. Beetje praten hier, beetje stroop smeren daar, dealtje doen en bonus opstrijken. Bij veel technici bestaat een zekere afkeer van verkooppraatjes. Schijn bedriegt echter. De realiteit is dat sales een (vaak zwaar) vak op zichzelf is, waarmee het succes van een onderneming staat of valt. De goede niet te na gesproken, wordt er vaak ‘dubbel' met sales omgegaan. Fijn dat ze omzet genereren, maar vervelend dat ze teveel beloven. Communicatie tussen sales en technici loopt dan ook lang niet altijd soepel. De uitglijders van de overstap naar sales liggen echter op andere vlakken.

Ten eerste, productgericht verkopen (Koop mijn product! Je hebt het nodig!) in plaats van relatiegericht verkopen. Klanten krijgen het gevoel dat zij een koopbeslissing krijgen opgedrongen en gaan met de hakken in het zand. Goede begeleiding en opleiding op het vlak van verkooptechnieken is hier een vereiste.  

Ten tweede, slechte omgang met klachten. Dit laatste staat zelden in de functieomschrijving, maar als ‘gezicht' bij de verkoop zijn het vaak de salesmensen die de eerste klachten op hun bord krijgen en die daar iets mee moeten. In elk geval hebben (nieuwe) salesmensen heldere richtlijnen (doctrine) nodig voor de omgang met klachten en nogal eens ontbreken die in de organisatie.

Een derde, ook veel voorkomende uitglijder is de ‘alleingang'. Aangezien bij complexe opdrachten de gehele ict-organisatie betrokken raakt, moet de sales reeds tijdens het verkooptraject mensen in die organisatie mobiliseren en voorstellen laten ‘reviewen'. Bij grote projecten is dat een managementtaak op zichzelf. Dit wordt door nogal wat sales onderschat.

Stap 3: indirect leidinggeven
Een vervolgstap kan het doorgroeien naar ‘hoger' management zijn met een indirect leidinggevende rol. Indirect leidinggeven betekent het aansturen van andere leidinggevenden. De indirect leidinggevende stuurt dus anderen aan via een eigen ‘team' van managers. Het vereist een overwegend sterk conceptueel inzicht, meer oog voor lange termijn resultaten en het vermogen om los te laten.

De veel gemaakte uitglijder hier is dan ook om tóch op operationeel niveau te blijven ingrijpen, eigen managers te ‘passeren' en overrulen en onvoldoende op managementhoofdlijnen te sturen. Vele indirect leidinggevenden hebben zelfs grote moeite om hiervoor een eigen scorecard te gebruiken of op nog hoger niveau, om conceptuele strategische doelen te vertalen in operationele, meetbare targets.

De eigen stijl is ook bepalend voor de cultuur in de groep. Zonder een controlerende stijl aan te nemen moet de indirect leidinggevende toch ‘in control' blijven. De medewerkers hebben echter veelal behoefte aan vertrouwen, inspiratie en aandacht. Een tweede belangrijke uitglijder hier is dan ook de nadruk op controle zonder control en sturen zonder motivatie.

Stap 4: nieuwe werkomgeving
In de ict lijkt het wel meer dan elders te gebeuren. De keuze voor een nieuwe werkomgeving of werkgever, als het vaak gebeurt, heet het ‘jobhoppen'. Dat woord heeft een negatieve klank, maar het verschijnsel is wel gewone realiteit in een veranderlijke, dynamische sector zoals ict. Het overstappen van de ene naar de andere werkomgeving blijft een gevoelige stap waarbij zowel kandidaat als werkgever risico's nemen.

Een veel gemaakte uitglijder is het snel willen incasseren van beloften zoals opleidingen, het nadrukkelijk vergelijken van vorige en huidige werkkring, te snel vooruit willen met de carrière en het niet loslaten van de stijl van werken bij de voormalige werkgever. In zekere zin is een overstap naar een nieuwe werkgever ook een keuze voor een (iets) andere stijl van leven.

De zaken waar kandidaten vrij uitgebreid op letten zijn salaris, status, reistijd, secundaire voorwaarden en opleidingen. Pas dan komt het punt samenwerking met anderen, verstandhouding met de klant en die met de leidinggevende. Aandacht voor de gezondheid en toekomstperspectieven van de organisatie (organisatiedeel) blijven meestal op de achtergrond. Ook wordt gemakkelijk vergeten dat in Nederland de bescherming van werknemers erg goed geregeld is, maar dat die wegvalt als iemand vrijwillig overstapt. Deze rechten zijn echter veel waard en gemakkelijk in een (fors) bedrag uit te drukken. Na de overstap staat de teller van het dienstverband echter weer op nul en is er meestal zelfs een proeftijd. Een poging tot overstap kan dan een dure kwestie worden!

Een werkgever kan een kandidaat tegemoet komen door deze rechten over te nemen of ‘voort te zetten'. Hij of zij zal dan doorgaans wel een grondig assessment willen als extra borg voor de geschiktheid, maar bij verstandige organisaties is dat toch al het vaste onderdeel van de procedure.

Conclusie

Er zijn zeer veel verschillende functies in de ict-sector en er zijn veel overstappen mogelijk. Hierboven staan veel voorkomende uitglijders, elke overstap kent zijn eigen valkuilen. Bovenstaande lijst is beslist niet uitputtend, maar laat zien dat er bij loopbaanontwikkeling veel meer komt kijken dan een enkel gesprekje en de ‘trial and error'-methode.

Potentieel ontwikkelen vergt aandacht en investeren, voorkomen van problemen met begeleiding en opleiding getuigt van respect en inzicht. De primaire taak en de voorbeeldfunctie liggen bij de managementlijn als hoeksteen van het leiderschap zelf, maar ook de ict'er zelf moet zijn verantwoordelijkheid nemen en drie keer nadenken, alvorens de sprong te wagen. Zelfkennis daarbij kan geen kwaad.