Bedrijven hebben minder vaak behoefte aan extra handjes, maar zoeken een oplossing voor een probleem. Dat betekent voor een detacheerder dat het leveren van capaciteit alléén niet meer genoeg is. Ict-detacheringsbedrijf Ventus kreeg ook met deze trend te maken en richtte de onderneming daarom anders in. Commercieel directeur Hendrik Wester legt uit waarom.
Met welke trends heeft u als detacheerder te maken?
Vroeger was de it-markt gestructureerd. Als een bedrijf behoefte had aan tijd en capaciteit, dan werd een detacheerder ingehuurd. Voor de uitbesteding van een geheel project werd aangeklopt bij een dienstverlener. Nu vragen bedrijven niet meer een mannetje, maar willen ze een oplossing met een kop en een staart.
Hoe merkt u dit?
Onlangs schreven wij in op een aanbesteding van een overheidsinstantie. Zij vroegen een detacheerder, maar we moesten ons kwalificeren op de projecten die we eerder hebben gedaan. Als je een detacheerder vraagt, zou je verwachten dat je je als bedrijf kwalificeert door de kwaliteit van je mensen duidelijk te maken. Door te vragen naar de eerdere projecten, wil je weten of een partij in teamverband projecten kan doen. Dan heb je het niet meer over de inhuur van individuen, maar over het uitvoeren van multidisciplinaire projecten.
Ook vragen partijen steeds meer flexibiliteit, bijvoorbeeld in het aantal uren. Ict'ers werken meestal veertig uur, maar als een partij wordt ingehuurd, wordt steeds vaker gepraat over de inhuur van 32 of 36 uur. Dat betekent dat je 5 tot 10 procent marge inlevert. Die flexibiliteit valt in te vullen door te werken met partners, maar klanten verwachten dat je alleen eigen personeel inzet.
Dit zorgt voor een nieuw paradigma waar de antwoorden nog voor ontbreken. Aan de vraagzijde wordt steeds meer flexibiliteit gevraagd. Dat betekent dat ook arbeidscontracten moeten worden geflexibiliseerd, maar dat is lastig in Nederland met de huidige arbeidsregels.
Hoe spelen jullie daar als Ventus op in?
We spreken niet meer over detachering, maar over het bieden van complete oplossingen. Dat maakt het kwalificeren voor opdrachten makkelijker, omdat je je toegevoegde waarde beter kunt aantonen.
Hebben jullie het bedrijf ook anders ingericht?
We hebben de mensen anders gegroepeerd. De mensen zijn nu georganiseerd op propositie in plaats van op kennis. Veel detacheerders, en ook wij, waren ingericht op competenties. We kijken hoe we de kennis die we op bepaalde gebieden in huis hebben, kunnen bundelen en hoe we daarmee actuele thema's in de markt kunnen adresseren. Dat betekent dat je meer kijkt naar de collectieve kracht in plaats van naar de individuele competentie die je in huis hebt.
Hoe is daar door de medewerkers op gereageerd?
Positief. Het is leuk om met dat soort dingen bezig te zijn. Samenwerken leidt tot nieuwe inzichten.
Hoe lang zijn jullie hiermee bezig?
Drie jaar. Het laatste jaar hebben we de transitie in een versnelling gezet.
Hoe is de verandering zichtbaar in de opdrachten?
Vroeger deden we veel meer enkelvoudige opdrachten, nu worden onze mensen steeds vaker multidisciplinair ingezet.
Betekent het dat jullie nu meer mensen kunnen inzetten?
Nee, we zijn niet groter geworden. Dat komt door de krimpende markt. We kunnen ons nu handhaven in de huidige markt.
Hebben ze ontdekt dat je tegenwoordig iemand moet wegparkeren die ook iets bijdraagt in de vorm van oplossingen bedenken? Goh….
Ventus kan de concurrentie in detacheringsland niet aan en gooit het nu op oplossingen (alsof er niet al talloze bedrijven zijn die zich daar al sinds lange tijd op richten). Geef dat gewoon toe, en sta niet zo interessant te doen met je “nieuwe paradigma waarvoor de antwoorden nog ontbreken”. Die antwoorden ontbreken helemaal niet hoor, jij hebt ze alleen niet.
Deze visie klinkt een beetje als het niet goed gaat dan geef je maar weer de schuld aan de structuur of aan de accountmanagers. Dus maak een ander organisatieschema, kies nieuwe buzz words en vervang de accountmanagers en klaar?
Ventus had vroeger een diversiteit aan expertises in huis om bedrijfsbrede oplossingen aan te kunnen bieden. Maar dat heeft niet gewerkt.
Na het afstoten van niet-ICT-activiteiten is er een kleine ICT-detacheerder overgebleven. Ze zijn te klein voor de aanbestedingen bij de grote overheidsinstanties en multinationals.
Een beetje specifieke “oplossing met een kop en een staart” kunnen ze hen niet aanbieden. ICT kan niet meer dan een deeloplossing zijn, dus het verhaal van oplossingen willen bieden kan Ventus als ICT-detacheerder niet waarmaken.
De trend is dat kleinere gemeenten en waterschappen ondersteunende diensten als ICT samenvoegen. Die hebben dus vaker grootschalige oplossingen nodig en eisen een trackrecord van vergelijkbare projecten en oplossingen. Hoe moet een bedrijf als Ventus aan zo’n trackrecord komen?
Bedrijven zoals Ventus kunnen kiezen, fuseren met anderen om groot genoeg te worden, een niche player worden of onderaannemer blijven van de grote detacheerders.
Even op de website gekeken: Door het combineren van kennis en ervaring met betrekking tot FIO levert dit unieke oplossingen op. Voorbeelden zijn: Business Case Driven Outsourcing, Managed Regie en Business Perfomance Optimalisatie.
Klinkt echt als oplossingen waar de markt om vraagt. Ventus leverde altijd adviesvragende consultants, net als menig ander detacheerder. Nu hebben ze dat ingepakt in een product, dat net als alle andere detacheerders resulteert in een advies. De kasten bij opdrachtgevers puilen uit van de adviezen en dat draagt niets bij aan de problemen, sterker nog problemen blijven langer bestaan en een advies is vaak weer gerelateerd aan randvoorwaarden, waar u begrijpt het al, bijna niet aan kan worden voldaan.
Het ontbreekt bij Ventus aan een strategische visie: Bij welke opdrachtgevers ga je je met welke diensten en producten je onderscheiden van de rest. Focus en keuzes maken hoort daarbij en dat doet ventus niet, blijkt in ieder geval niet uit de website of het artikel.
Dit aansluitend op het commentaar van John.
Zou de detacheringsmarkt eindelijk volwassen gaan worden???