Er komt steeds meer druk op de it-manager te liggen. Informatie technologie wordt steeds belangrijker voor de business en tegelijkertijd zijn, mede gedreven door de huidige financiële crisis, de tijden van de 'ongelimiteerde' budgetten voorbij. Als reactie daarop proberen it-managers grip te krijgen op die zaken die voor de business van belang zijn. Veel managers doen dit door procesmatig werken in te voeren in de it-organisatie.
De inspanningen en investeringen die gemoeid gaan met deze detaillistische beschrijving van hoe mensen hun werk moeten doen is hoog. Het succes is echter op zijn zachts gezegd wisselend. Dit is reden genoeg om een nieuwe aanpak te bedenken waarin it-managers ondersteund worden om zonder werkprocessen vast te leggen, toch tegen lage kosten meer controle op het functioneren van de it-organisatie krijgen.
Waarom anders doen?
Hoe komt het dat (ITIL-) processen binnen bedrijven zo'n wisselend succes hebben? Het antwoord is simpel: processen en procedures worden vaak omzeild door eigen medewerkers. Misschien ken je de frustratie van je configuratiemanager, changemanager en zijn collega- managers; alle processen en procedures zijn beschreven en de mensen zijn opgeleid, maar de medewerkers volgen de processen eenvoudigweg niet. Met de extra inzet en overhead ervaar je wel de nadelen van goed vastgelegde processen, maar de geprojecteerde voordelen in de vorm van kostenbesparingen en verhoogde controle blijven uit. Kortom, je krijgt het slechtste van twee werelden.
Een belangrijkere vraag is waarom de medewerkers de vastgelegde processen en procedures omzeilen. Een van de veel gehoorde klachten van beheerders is: 'Waarom moet zo'n procesmanager mij voorschrijven hoe ik mijn werk moet doen? Ik doe het al twintig jaar op deze manier!' Veel managers proberen deze vraag te beantwoorden door zich te richten op het eerste woord 'waarom' en dus nogmaals de voordelen van het proces op te sommen. Men negeert dan echter vaak onbewust het tweede deel van de vraag: '…mij voorschrijven hoe ik mijn werk moet doen'. Het negeren van precies deze vraag is een van de oorzaken van het omzeilen van de processen. Het tweede deel van de vraag is namelijk in veel gevallen wel gerechtvaardigd. De beheerder doet zijn werk immers al een hele tijd en krijgt dan ineens nieuwe proces- en werkbeschrijvingen cadeau die hem uitleggen welke stappen hij moet volgen om het werk goed te doen.
Beheerders zijn mensen met een mbo/hbo-opleidingsniveau. Het zijn mensen die trots zijn op wat ze doen en die meer dan gemiddeld gepassioneerd zijn over hun werk. Ook zijn de vrijheden om hun werk zelf te bepalen en in te plannen belangrijk voor de gemiddelde beheerder. Je valt juist deze kernwaarden aan als je het beroep vast legt in regels en stappenplannen.
Door de onbekendheid met it van de gemiddelde manager heeft er van oudsher een soort onuitgesproken vertrouwen bestaan tussen het management en de it'er, waarbij de laatste over het algemeen met rust gelaten werd zolang er maar werd opgeleverd. Binnen veel bedrijven wordt de it-afdeling nu als een van de laatste aan een rationaliseringsslag onderworpen. Het aanpassen van de spelregels dat daarbij komt kijken is als het ware het uitspreken van een 'vote of no-confidence' vanuit het management: het eenzijdig opzeggen van de oude stilzwijgende afspraken.
Geen onterecht verzoek
Is de wens van het management om meer grip, op de it-organisatie te krijgen dan een onterecht verzoek? Uiteraard niet, het is precies wat een manager behoort te doen: sturen en controle uitoefenen. Maar hoe kun je dat op een eerlijke en open manier doen? Als je een onuitgesproken afspraak wilt wijzigen, is de eerste stap deze wens uit te spreken en open en eerlijk aan te geven dat je de ruimte van medewerkers moet inperken.
Dit kun je echter beter niet doen door het opleggen van nieuwe werkwijzen. Op dat moment doe je namelijk wat de Engelsen 'adding insult to injury' noemen. Als we de belediging uit de vergelijking willen trekken, zullen we een manier moeten zoeken om de controle terug te krijgen zonder hoogopgeleide werknemers te beknotten in hun zelfredzaamheid.
Manage results, not actions
Als manager wil je tijdens een procesimplementatie vertrouwen tonen in de intelligentie en vakkundigheid van je medewerkers. Je kan je dan het beste richten op resultaten van de procesimplementatie en niet op het aanpassen van het proces zelf. In plaats van de werknemers te vertellen hoe zij iets moeten doen, vertel je hen wat je wilt bereiken.
De eerste stap bestaat dan uit het vastleggen van gegevens die je nodig hebt om dit nieuwe doel mogelijk te maken. Daarnaast bepaal je wat er gemeten moet worden om vast te stellen wanneer het doel behaald is. Als volgende stap leg je het nieuwe doel neer bij de medewerkers in de vorm van een vraag: 'Dit is wat we willen. Wat hebben jullie nodig om dat te bereiken?' Daarbij geef je aan dat de verantwoordelijkheid voor het behalen van het doel ligt bij de medewerker en dat zij daar ook op beoordeeld worden. Op die manier zal het doel van het management een doel van de medewerkers worden.
Als er weerstand ontstaat is dit weerstand tegen het doel, niet tegen details van een ingevoerd proces. Deze weerstand kan nuttig zijn, omdat het je als manager dwingt om echt over je doelen na te denken. Als eenmaal bepaald is hoe men het doel wil gaan bereiken, kan bekeken worden of het binnen het geplande budget valt. Wanneer dat het geval is kan de implementatie starten.
Nut van ITIL
Wat is dan nog het nut van ITIL voor bedrijven? Betekent dit dat we de medewerkers moeten vragen hoe ze onze doelen willen bereiken en dat ITIL als framework zinloos is? Uiteraard niet. Het betekent wel dat ITIL weer de rol op zich kan nemen waar het voor bedoeld is: als een verzameling van beste praktijkvoorbeelden.
Wanneer medewerkers geen regels opgelegd krijgen over hoe ze iets moeten doen, gaan ze zelf na hoe ze het doel van het management kunnen bereiken. Als ze slim zijn, zullen ze dan eerst kijken hoe anderen vóór hen hetzelfde doel eerder succesvol bereikt hebben. Logischerwijs komen ze uit bij een verzameling van de beste praktijkvoorbeelden. Ook betekent het dat ITIL de rol die het vaak krijgt, namelijk als vooruitgeschoven commandopost van het management zonder mandaad, verre van zich kan werpen.
Kostenbesparing
Natuurlijk blijft de grote vraag hoe deze andere aanpak van procesimplementatie tot kostenbesparing kan leiden. Het antwoord: op meerdere manieren.
Ten eerste zal de initiële investering met deze aanpak veel lager liggen. Procesmanagement blijft noodzakelijk, maar moet zich op de hoofdlijnen in plaats van op de details van het proces richten. Hierdoor zijn er niet automatisch één of twee fulltime-medewerkers (fte's) nodig voor een procesmanager.
Ten tweede bespaar je tijd (en dus geld), omdat het proces niet overgedragen hoeft te worden van de projectorganisatie naar de bredere organisatie. Deze wordt namelijk vanaf het begin bij het project betrokken.
In de derde plaats wordt met deze aanpak voorkomen dat er zaken opgestart worden die voor het behalen van de doelen niet relevant zijn, aangezien er gewerkt wordt vanuit de concrete behoefte van het management.
Als laatste zal er ook op trainingskosten bespaard worden. In het klassieke model zal uit een inventarisatie blijken dat niemand kennis heeft van het complete gamma aan ITIL-processen dat de consultant heeft beschreven en wordt er een vrij brede opleidingsbehoefte gedefinieerd. In het hier beschreven meer organische model zullen gaandeweg de verwerkelijking van het nieuwe doel concrete behoeften ontstaan en zal dus vanzelf blijken welke medewerker op welke punten ondersteuning nodig heeft om hieraan bij te kunnen dragen op het niveau dat bij zijn functie past.
Kleine moeite, groots effect
Houd je als it-manager dus vooral bezig met wat je wilt bereiken en tegen welke prijs in plaats van de manier waarop je dit wilt bereiken. Het resultaat? De medewerkers krijgen een uitdagende functie met veel verantwoordelijkheid en de mogelijkheid zelf invloed uit te oefenen. Jij als it-manager ondervindt minder weerstand van de werknemers en kan met minder energie meer controle krijgen op de organisatie. De klant krijgt ten slotte een betere klantervaring, omdat je meer aandacht kan besteden aan wat de klant echt wil. Kortom, een klassieke win-win-win situatie die met weinig moeite bereikt kan worden.
Onno de Haas, service manager VX Company
Tips voor de it-manager
– Bepaal wat je wilt bereiken en houd je minder bezig met hoe dat bereikt moet worden.
– Bepaal hoe je gaat meten of het doel bereikt is.
– Communiceer het doel en niet de werkwijze naar je medewerkers.
– Geef je medewerkers aan hoe je gaat beoordelen of het doel gehaald is.
– Neem het doel en de kpi's op in de beoordeling van je medewerkers (ook in functioneringsgesprekken).
– Vraag je medewerkers wat ze nodig hebben om het doel te bereiken en te kunnen meten.
– Neem de uitkomsten van de vorige vraag op in de opleidingsplannen.
Over de auteur
Onno de Haas is als service manager voor VX Company werkzaam bij diverse opdrachtgevers. Samen met zijn collega's zoekt hij voortdurend naar goede manieren om opdrachtgevers verder te helpen. Hierbij heeft hij oog voor de interactie tussen de menselijke aspecten, de techniek en de business doelen van de organisatie. Op dit moment is hij betrokken bij een proces verbetering bij Athlon Car Lease en een meer praktisch project van organisatieaanpassing bij Hogeschool InHolland.
Een tweetal tips, gebaseerd op eigen ervaring:
– zorg dat de methode (of dat nu ITIL, Prince II, CMMi of iets anders is) geen doel op zich wordt. Als bedrijf lever je een product en/of een service, geen proces
– zorg dat je de medewerkers die ermee moeten werken betrekt bij het definieren van de processenbeschrijvingen etc. Een garantie voor het mislukken van bijv. ITIL is het laten opschrijven door een dure consultant hoe management denkt dat hun mensen werken
Processen zijn er voor de mensen. Mensen zijn er niet voor de processen.
Van richting gevende processen moeten geen strikte rigide procedures worden gemaakt, zoals zo vaak gebeurt met ITIL en ook PRINCE2. Je mag van mensen verwachten dat ze ook nadenken en niet alleen als een robot een procedure volgen.