Een leidinggevende van mij verzuchtte eens 'wat kunnen die hrm'ers zeuren, nietwaar'. Mijn antwoord: 'Nee, ze zijn gemotiveerd maar ook bijzonder teleurgesteld dat het nieuwe hrm-systeem ze de kans niet geeft om te doen waarvoor ze worden ingehuurd'. Zo had hij het nog niet bekeken.
De inkoper is 'slechts' de uitvoerder of facilitator van een stuk hr-beleid (procesoptimalisatie). De inkoper mag de aanbesteding en onderhandelingen uitvoeren, doch bepaalt niet de eisen aan het in te kopen systeem. De behoeften van de werkvloer op operationeel niveau zijn echter niet altijd voldoende in beeld bij de inkopers van de systemen. Zo heb ik een geval meegemaakt waar bij noodsituaties, niet alleen de wettige levenspartner van de medewerker, maar ook de onwettige partner moest worden gevonden in het hrm-systeem. Daar hadden inkopers nooit bij stil gestaan.
Betrek hr dus als sleuteladviseur of algeheel behoeftesteller in het aanschafbeleid. Dat lijkt een open deur, maar in de praktijk is het dat niet. Hrm doet veel meer dan mensen vanuit bedrijfsvoering en zakelijke lijnfuncties beseffen. Als inkoop niet voldoende snapt wat hrm nog meer doet dan alleen wat er op papier staat, kopen ze soms een systeem dat hun hrm-mensen tegenhoudt, hun werk goed te doen.
Op de werkvloer worden vaak tegelijk gegevens uit diverse systemen gebruikt: voor organisatie, leveranciers en afnemers, salaris, incidentele beloning, loopbaanplanning, competentiemanagement, bezettingsgraad, etc. Een eHRM-systeem moet om goed te kunnen werken, de gegevens uit deze systemen kunnen uitlezen. Je stelt daarom bij voorkeur de rol te midden van andere systemen centraal en de aansluitingen op die andere systemen. Het gebruik van open standaarden, open interfaces, open data(base) formats en open broncode is voor de langere termijn van groot belang. De bestaande systemen hoeven echter lang niet altijd 'overhoop gehaald' of afgeschaft te worden. Een zogenaamde midoffice-oplossing, naar analogie van midoffice-concepten bij de lokale overheid, kan ook prima voldoen.
Bij besluitvormingstrajecten in hrm (autorisatie, rechtspositie en dergelijke) worden vaak diverse beslissers in een keten of workflow gezet. Het systeem kan dat (mogen we aannemen) wel faciliteren of zelfs dicteren, maar lang niet alle mensen in deze 'keten' blijken de vereiste kennis van de zaak in kwestie te hebben. Zij voegen met hun 'toestemming' of 'paraaf' dus weinig toe aan het proces, maar vormen wel de 'stroop' in de machine. Bij goede besluitvormingsprocessen, of om snel te kunnen schakelen, worden alleen mensen betrokken, die van de zaak of mens in kwestie af horen te weten. De ontwerper van de processen moet zich daar terdege van bewust zijn; eenmaal vastgelegd in het systeem is er geen ontkomen meer aan, zeker als er iemand uitvalt of de organisatie vervolgens wijzigt. Zie dergelijke processen maar op gang te houden, als er gaten in de 'flow' vallen.
Bij het 'brainstormen' over de eHRM-systemen voert de registratieve functie (gegevens bewaren) vaak de boventoon. Vervolgens wordt een relationele database het uitgangspunt voor het in te kopen systeem. Veel hrm-taken en processen zijn echter niet registratief, maar transactioneel (gegevens wijzigen, combineren, actualiseren, optimaliseren en schonen). Aan de 'achterkant' van het proces zijn namelijk dergelijke transacties nodig voor personeelsplanning en contingentieplanning, bijvoorbeeld bij detachering, complexe projectplanning, reorganisaties, verkenningen voor cao-onderhandelingen. Ook koppeling met financiële gegevens is daarbij een vereiste. Personeel is immers een grote post in de jaarrekening en de financiële kant van hrm levert heel wat transacties op. Het is bovendien bijzonder nuttig om de financiële impact van een hrm-besluit vooraf in kaart te (kunnen) hebben. Of om de beloningenomvang correct en op basis van reële gegevens te (kunnen) begroten.
Een oplossingsgebonden ondersteuning (planning, recruiting en finance moeten kunnen werken) is volgens mij het nuttigste. Technologiegebonden ondersteuning (systeem a moet werken, systeem b ook, maar als de afdeling er niets aan heeft is dat pech gehad) kan nog wel eens ophouden voor de eindstreep. Ik denk dat dit met goede BiSL wel te ondervangen is. Daarover moet de behoeftestellende afdeling dus kennis beschikbaar houden.
De te behalen voordelen van het nieuwe systeem moeten worden gekwantificeerd op hun kernpunten en daadwerkelijk gemeten, anders leert de organisatie niets. De bedrijfsleiding moet bovendien mensen aanwijzen en verantwoordelijk maken voor het behalen van deze voordelen, anders lukt het alsnog niet ('objective creep'). Ook hier geldt: geen enkele eHRM-implementatie is de laatste in het bestaan van een organisatie. De volgende keer kan en moet het (weer) beter.
eHRM past in een trend waarin de verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan meer en meer bij de medewerker wordt gelegd. Heel veel medewerkers willen echter vooral hun werk doen en verwachten voor hun loopbaanontwikkeling, (ook) initiatieven en support, zelfs algehele leiding op dit vlak, van de werkgever. Het eHRM-systeem kan hierin faciliteren, maar moet medewerkers niet het gevoel geven dat ze (weer) op zichzelf zijn aangewezen. Vooral bij diensten vanuit shared services centra (ssc) kan dit gevoel al snel optreden.
Nogal eens wordt na een acquisitie voor een nieuw hrm-systeem gekozen of in het kader van 'consolodatie' voor uitbreiding van het bestaande. Zowel die vervlechting als de ontvlechting betekenen echter ook grote spanningen in de organisatie. Een belangrijke parameter voor een nieuw aan te schaffen eHRM-systeem of verbetering van een bestaand systeem is de vervlechtbaarheid en ontvlechtbaarheid in het kader van M&A-trajecten, met name in de ict- sector zelf. Maar in elke organisatie, elke sector waar de politieke leiding of de bedrijfsleiding M&A op de agenda heeft of kan krijgen, moet die ontvlechtbaarheid een belangrijke parameter zijn voor alle bedrijfsadministratieve systemen.
