De samenwerking tussen shared service center en opdrachtgevers gaat bij de overheid regelmatig nog moeizamer dan in de publieke sector. Projecten kosten meer dan begroot, deadlines worden niet gehaald. Dit is helemaal niet zo vreemd, omdat de opdrachtgever op Mars woont en het shared service center op Pluto.
Centralisatie van ict, al dan niet in een shared service center, biedt uitzicht op lagere kosten, een consistenter kwaliteitsniveau en snellere besluitvorming door het samenvoegen van verantwoordelijkheden. Het samenvoegen van decentrale processen en systemen naar één centrale omgeving is echter geen sinecure. Cultuurverschillen, onenigheid over de nieuwe processen en gebrek aan regie van de interne opdrachtgevers die de ict-diensten afnemen, zijn welbekende voorbeelden van onderwerpen die een succesvol shared service center in de weg staan. Daarnaast speelt nog de meer strategische vraag of een shared service centre wel past binnen het bedrijfsmodel.
Bij (semi)overheidorganisaties speelt in plaats van het bedrijfsmodel de politieke context een cruciale rol. Een shared service center die de publieke zaak dient, heeft vaak interne opdrachtgevers met doelstellingen die afgeleid zijn van beloftes aan burgers en prioriteiten gesteld door bestuurders in ‘Den Haag'. Omdat deze beloftes en prioriteiten onderhevig zijn aan verandering en interpretatie, is ook de daarvan afgeleide ict-behoefte dynamisch.
Spagaat tussen vraag en aanbod
Deze dynamiek rondom het opdrachtgeverschap is in illustratie 1 weergegeven linksboven op de curve. Een positie gekenmerkt door differentiatie tussen opdrachtgevers en dus behoefte aan maatwerk.
Waar de opdrachtgevers linksboven op de curve zitten, bevindt een shared service center zich rechtsonder. Shared service centers worden namelijk ingericht om efficiënter te kunnen werken door het standaardiseren en delen van projecten, diensten en processen. Dit is niet anders in de (semi)publieke sector. Omdat het optimale werkingsgebied van het shared service center echter substantieel verschilt van de dynamiek van de opdrachtgevers, ontstaat spanning tussen vraag en aanbod.
Dit heeft vooral gevolgen voor het shared service center, omdat zij tot overeenstemming dienen te komen opdrachtgevers die zich opstellen als individuele klanten. Het logische gevolg is bouw- en implementatieprojecten die meer geld kosten dan gepland en gemiste deadlines. Meestal beide partijen wel dat de spagaat tussen differentiatie en standaardisatie een belangrijke oorzaak is, maar verloopt het volgende project toch weer tegen de zelfde problemen aan. De dynamiek van de verschillende opdrachtgevers blijft namelijk botsen met het willen leveren van een gedeelde standaard oplossing door het shared service center.
Het is standaard vooraf te denken dat schaalvergroting leidt tot kostenverlaging en er achteraf achter te komen dat streven naar (locale) efficiëntie ten kosten gaat van effectiviteit.
Wij hebben dit al gezien bij de gezondheidszorg (grote ziekenhuizen) en het onderwijs (grote scholen, leerfabrieken), om maar eens wat voorbeelden te noemen. Ook in zijn boek The Goal ging Goldratt hier al zo’n 25 jaar geleden op in.
Dan de discussie over projecten die uitlopen. Ook al in het begin jaren ’90 heeft onderzoek al aangetoond dat alle projecten die op tijd en binnen budget eindigden, vijf jaar later werden beoordeeld als gefaald. Enkele recente voorbeelden: RandstandRail en Heathrow T5 eindigden op tijd en binnen budget. Onmiddellijk na in gebruik name barstte de hel los. Ook Betuwelijn liep uit de hand omdat er alleen op tijd en geld werd gestuurd.
Mensen zijn dommer dan ezels; wij blijven ons maar aan dezelfde stenen stoten.