Outsourcen ‘as is’ is grote gis? En contracten ‘in beton’ zijn ook dom?

De afgelopen tijd is veel kennis en ervaring met outsourcing opgedaan. Als je al de daaruit voortgekomen adviezen op een rijtje zet, verwacht je dat het alleen nog maar goed kan gaan. Bereid je goed voor, sluit goede contracten en SLA’s af, stel KPI’s op, stuur een leverancier goed aan. Allemaal leerpunten uit het verleden. Helaas, de werkelijkheid blijkt toch steeds weerbarstig. Los van veel andere potentiële problemen met outsourcing, blijken niet alleen ‘op drijfzand afgesloten contracten’ maar ook ‘in beton gegoten contracten’ een reden waarom het mis kan gaan.

Op drijfzand

Laatst werd ik geconfronteerd met heftige discussies tussen klant A en een leverancier X. Wat was het geval? De klant kon de leverancier weliswaar niet aantonen dat deze zich niet aan het contract hield, maar verweet de leverancier wel dat deze niet de gewenste dienstverlening leverde. Geen ongewone situatie in ons wereldje, maar in elk geval voor beide partijen erg vervelend.

In de basis hebben deze discussies vaak de volgende redenen: de dienstverlening is niet helder genoeg in SLA's gedefinieerd of er is een perceptieverschil tussen wat de klant denkt te gaan ontvangen en de leverancier denkt te moeten leveren.

Het eerste punt had wellicht al bij de contractering moeten worden geregeld (hoe lastig ook), het tweede punt vraagt om een goede vorm van samenwerking (en vertrouwen!), iets waaraan het nogal eens ontbreekt.

Je kan je nu afvragen: "wie heeft het probleem?" (zie een vorige opinie van mij op 23 februari 2009). Volgens mij is dat altijd de klant, hoewel die de leverancier (door boeteclausules) ook pijn kan doen. Zolang de problematiek niet is opgelost, krijgt de klant nog steeds niet wat hij nodig heeft. Mijn stelling was toen (en is nog steeds): "help de leverancier om jou te helpen". Dat vraagt vertrouwen in de leverancier (dat hij het probleem alsnog kan oplossen) en een beetje (soms een beetje meer ….) investering in de samenwerking.

Nu terug naar Klant A en Leverancier X. Uit gesprekken bleek al snel dat zowel de door A gewenste dienstverlening bij de contractering van X niet in SLA's was vastgelegd. Het contract was gesloten op basis van dienstverlening ‘as is', en wel zoals voor de overname van de dienstverlening door leverancier X, door de interne ict-afdeling werd geleverd. Je kan nu wel (wellicht wat cynisch) opmerken dat de hele ontwikkeling rond service management en (interne) SLA's ook al aan deze ict-afdeling voorbij was gegaan, maar deze situatie is niet uniek. En is het ook niet uniek dat een leverancier op basis van ‘as is' een contract afsluit.

De gedachte achter deze deal was dat X de ‘as is' dienstverlening prima kon leveren omdat alle ict'ers van de klant naar de leverancier waren overgestapt en daardoor de samenwerking tussen de (overgestapte) ict'ers en de klant gewoon door kon gaan. Bovendien dat alle kennis over de dienstverlening daarmee was geborgd.

Op het eerste gezicht lijkt dit inderdaad een goed uitgangspunt: de medewerkers nemen de kennis mee en kunnen hun werkzaamheden gewoon continueren. Helaas is dit inderdaad op het eerste gezicht zo. Want wat blijkt: een leverancier wordt (op de keper beschouwd) gezien als een externe en commerciële partij. Alle samenwerking tussen de destijds interne collega's blijkt een stuk moeilijker; de ict'ers zijn immers medewerkers van een externe en commerciële partij geworden. In eens gaan er andere spelregels gelden: commerciële overwegingen spelen een rol. Lastig voor zowel de klant als de overgestapte ict'ers. Wellicht lastiger was het feit dat er geen afspraken waren gemaakt (en in het contract clausules waren opgenomen) over het opstellen van SLA's, i.c. om de dienstverlening concreet te maken (overigens lastig voor beide partijen!).

Moeten we hier over de schuldvraag spreken? Ja en nee. Zowel Klant A als Leverancier X hadden deze deal zo nooit moeten (mogen?) afsluiten.

Had er dan ook nooit een deal kunnen c.q. mogen worden afgesloten? Mijn antwoord is: "er had prima een contract kunnen worden gesloten". Alleen: "onder condities". Daar kom ik straks op terug.

Het afsluiten van SLA's tijdens de contractering is een belangrijke basis om de gewenste dienstverlening over en weer helder te maken. Maar laten we eerlijk zijn: het eenduidig omschrijven van de gewenste dienstverlening (of het resultaat daarvan) is niet gemakkelijk. Dit vraagt ten eerste inzicht van de klant (i.c. de regie-organisatie én de gebruikersorganisatie) welke diensten aan de gebruikersorganisatie moeten worden geleverd, en ten tweede een vlijmscherpe pen; het is niet eenvoudig om eenduidige SLA's op te stellen. Ik verwijs hierbij graag naar de ‘vroegere' discussies over SLA's tussen de interne ict-afdeling en de gebruikersorganisatie; toen al kwamen we erachter dat het formuleren van eenduidige SLA's niet gemakkelijk is. Maar toen waren we collega's …..

In beton

Een andere situatie was die van Klant B en Leverancier Y. Beiden hebben een zeer gedegen en uitgebreid contract opgesteld. Los van het feit dat het contract dermate gedetailleerd was dat het bijna niet meer hanteerbaar was, ontstonden ook nu heftige discussies: Klant B kon niet aantonen dat Leverancier Y zich niet aan het contract hield, maar Klant B was ontevreden over de geleverde dienstverlening.

Er was echter een gedegen en dichtgetimmerd contract en scherpe SLA's, kortom het leek niet beter te kunnen; Klant A en Leverancier X hadden hier van kunnen leren …. En ook nu was de situatie anders dan je zou verwachten: toch continue discussies over de geleverde dienstverlening, ondanks scherpe SLA's. Hoe kan dat nou? Wellicht dan een verschil in perceptie? Uit gesprekken bleek dat de SLA's bij de contractering van de leverancier misschien wel voldeden, maar later niet meer: de klant had behoefte aan changes in de dienstverlening maar onderkende dat niet als zodanig.

Conclusies

De aangegeven discussies tussen de klanten en hun leveranciers kwamen dus voort uit het ontbreken van SLA's en in de tweede situatie het volledig bevriezen van SLA's.

Mijn stelling in deze is ten eerste dat het bij bijna elke outsourcing zo goed als onmogelijk is om direct bij de contractering eenduidige SLA's op te stellen.

En ten tweede wil ik stellen dat SLA's nooit een bevroren status kunnen en mogen krijgen; de situatie en behoeften bij de klant kunnen immers wijzigen!

Als we dit onderkennen is het mogelijk om hiermee bij de contractering rekening te houden, met zorg initiële SLA's op te stellen, maar bovenal afspraken te maken dat SLA's (die al dan niet een initiële status hebben) tijdens de contractperiode moeten worden beheerd, aangescherpt en aangepast.

Dit vraagt een goede samenwerking en bovenal vertrouwen in elkaar (klant én leverancier). Het vertrouwen bestaat hieruit dat de klant bereid moet zijn om – zo nodig bij aanpassingen in een SLA – meer te gaan betalen zonder direct het gevoel te hebben dat de leverancier hem het vel over de oren trekt; bovendien dat de leverancier bereid moet zijn om – zo nodig bij aanpassingen in een SLA – minder te gaan ontvangen zonder direct het gevoel te hebben dat de klant het onderste uit de kan wil hebben. In de praktijk zie ik vaak wel contracten die de mogelijkheid voor meerwerk bieden, maar (bijna) nooit minderwerk.

Dat beheer van SLA's schaar ik onder de noemer ‘portfolio management'. Regie zou continu moeten verifiëren of SLA's nog steeds aan de behoeften van de gebruikersorganisatie voldoen. En zo niet, deze in overleg met de leverancier moeten bijstellen. Het is daarbij volkomen logisch dat er onderhandeling plaatsvindt over de financiële kant van deze bijstelling.

Het is wat mij betreft opvallend dat er momenteel veel klanten bij leveranciers vertrekken om lagere kosten mogelijk te maken. Misschien omdat andere leveranciers ‘het' goedkoper aanbieden, maar volgens mij vaak omdat de basis voor op- en vooral neerwaartse contractaanpassingen niet in de contracten zijn opgenomen. Overigens blijkt in de praktijk dat als er druk op een leverancier wordt uitgeoefend om met voorstellen te komen om de kosten te verlagen, er meestal wel mogelijkheden zijn: aanpassing van de tarieven of de introductie van nieuwe technologie.

Tot slot: een contact op basis van ‘as is' blijkt een grote gis. En een contract ‘in beton', is ook dom. Klanten die dergelijke contracten afsluiten, kunnen problemen verwachten. En de leveranciers ook!!