Bedrijven en instellingen zijn het afgelopen jaar druk in de weer geweest om te bezuinigen. Begrijpelijk, want bij economische tegenwind wordt al snel naar de kostenkant gekeken. Op alle terreinen wordt bezuinigd, zoals ict, facilitaire zaken, drukwerk, kantoorartikelen, personeelskosten en projecten en programma's.
Laatstgenoemde kostenpost is, volgens mij, veelal de grootste kostenpost van elke organisatie. Wereldwijd wordt momenteel 4,3 biljoen dollar verspild aan mislukte projecten en programma's ofwel veranderingen. Je kunt stellen dat van elke euro aan projecten of programma's 80 eurocent wordt verspild en dat de zogenaamde positieve business cases toch niet zo realistisch waren.
De vraag rijst nu hoe we kosten kunnen besparen en de slaagkans vergroten? Professionals zoals wij, zouden hierin een verschil kunnen maken door het vermogen van een organisatie te koppelen aan de business case. Aan de business case dienen drie extra vragen te worden gesteld:
Kunnen we met het project en programma het gewenste doel/resultaat halen? Het gewenste effect? Zijn we met z'n allen vermogend genoeg om de beoogde verandering project- of programmamatig te leiden?
Rendementsverschil
Het beantwoorden van deze vragen met de onderliggende gebieden kan al een (positief) rendementsverschil van 15 à 45 procent opleveren. Bij portfolio's van enkele honderden miljoenen kan dit vele voordelen opleveren.
Maar het belangrijkste is dat we hiermee de slaagkans van projecten en programma's op deze manier enigzins kunnen voorspellen. En daarmee een bijdrage leveren aan het proportioneel verlagen van de kosten of het vinden van oplossingen voor het overheidstekort.
Mijn persoonlijke inschatting is dat de overheid dertig miljard kan besparen op effectief project en programmamanagement. Met het geld wat we besparen lossen we de staatsschuld af.
De algemene beantwoording op deze vragen vooraf aan een programma zullen toch over het algemeen positief beantwoord worden “Tuurlijk kunnen we dat”.
En dus zal het programma toch starten en resulteren in een mislukking…
Wij van WC Eend… 😉
Beste John, zijn de gestelde “extra vragen” niet juist hele basale vragen? Zonder kun je niet eens spreken van een business case.
Mijns inziens vliegen projecten / programma’s met enige regelmaat uit de financiële bocht, simpelweg omdat we vooraf teveel in beton gieten.
Onderweg groeit vervolgens de overhead, omdat we voor ongeveer iedere wijziging weer naar de onderhandelingstafel moeten, alwaar ‘samenwerkende’ partijen elkaar destructief met de contracten om de oren slaan.
Groeten,
Maik van Rossum
http://twitter.com/maikr
Naast de vragen koppel ik een instrumentarium die de werkelijke realiteit meet. Dit doe ik niet vanuit één gezichtsveld. De uitkomst is/wordt gekoppeld aan de waarde oordeel over de BC. Het willens en wetens negeren komt dan geheel voor de verantwoording van de BC eigenaar. Deze heeft dan wel wat uit te leggen als e.e.a mislukt en voor de rechter wordt gebracht bij arbitrage zaken. Aan de andere kant levert het zeker een voordeel op van 15 a 45%. De PM problematiek wordt kleiner.
Groet John
30 miljard per jaar?
Wordt tijd voor een no cure no pay-contract. Het dienstverlenende bedrijf mag de gerealiseerde besparing van 2 jaar houden als ze gratis de besparing uitvoeren. Wie wil er niet 30 miljard verdienen? Of een deel er van?
Welk bedrijf biedt op deze manier zijn diensten aan?
Aan de basis ligt de manier van organiseren. De functionele organisatie is zeer populair en de populariteit neemt alleen maar toe gezien de toenemende mate van C-level functies.
De functionele organisatie richt zich op stabiliteit door te organiseren op competenties, specialismen. Alleen, zoals bijvoorbeeld Goldratt (The Goal), Lean, en Toyota keer op keer vergeefs (niemand luistert) aantonen, locale efficiëntie gaat ten koste van effectiviteit. Ten koste van effectiviteit omdat de flexibiliteit wordt beperkt. Ook heeft de functionele manager in een functionele organisatie de verantwoordelijkheid terwijl de macht bij de (grote!) overhead ligt: Financiën, HR, etc.
Binnen de functionele organisatie wordt op stabiliteit en voorspelbaarheid gestuurd. Het is zeer populair te denken dat een project op tijd en binnen budget MOET eindigen; in beton gegoten zoals Maik terecht stelt. In zijn boek over project based work stelt J.Rodney Turner terecht dat begin jaren 90 (vorige eeuw uiteraard) Australisch onderzoek al uitwees dat alle projecten dat op tijd en binnen budget eindigden, vijf jaar later werden gezien als mislukt! RandstadRail en Heathrow T5 eindigden ook op tijd en binnen budget. Vervolgens was de ellende niet te overzien.
De sturing van overhead zoals Financiën op vooral budgetten zorgt ervoor dat de zaak budgettair vaak volledig uit de hand loopt. Maar wel netjes volgens de procedure. Denk hierbij ook aan inkoopprocedures, aanbestedingen.
Het bewijs van ineffectiviteit wordt geleverd door die sectoren waar de functionele organisatie het meest populair is: de overheid. Niet de vakminister heeft de macht, maar de minister van Financiën. Zo heeft dhr Zalm de Betuwelijn uit de hand laten lopen door ook weer op budget alleen te sturen.
Een andere tak waar de functionele organisatie populair is: de beursgenoteerde bedrijven. Veelal ook zeer budget gedreven, korte termijn gedreven (oorzaak krediet crisis!). Een Amerikaans universitair onderzoek wees zeer kort geleden aan dat de gemiddelde Amerikaanse CEO ongeveer 85% van zijn tijd besteed aan regelgeving en procedures (symptoom functionele organisatie), waar een CEO uit India 85% van zijn tijd besteed aan visie en strategie.
De functionele organisatie, en daarmee de geldende westerse cultuur, staat effectief veranderen in projecten en programma’s in de weg door hun rigiditeit en hun interne gerichtheid op procedures. Door hun gebrek aan gerichtheid op resultaat en kwaliteit.
Heerlijk dat er zoveel geld voor het oprapen lijkt te liggen. Door efficiency en effectiviteitsverbeteringen van projecten is ongetwijfeld nog veel geld te besparen.
Maar dat is niet het hele verhaal. Zoals Nico in zijn reactie ook al stelt: de genoemde parameters zijn allen project gerelateerd. Maar in welke omgeving landt het project (als het uberhaupt al landt).
Is de verandering die aan de basis van het project ligt goed verankerd in de organisatie? Zijn alle neuzen dezelfde, nieuwe kant opgezet? Weet iedereen hoe de nieuwe werkwijze tot in detail verloopt.
Heel vaak gaat het daar ook mis. Project heeft keurig opgeleverd wat er van gevraagd is maar nu er in de praktijk op de nieuwe manier gewerkt moet worden blijken er toch heel wat hiatente szijn.
Gevolg: iedereen valt weer terug op zijn oude werkwijze waarmee het project alsnog faalt.
Door ook na het project de werkvloer te begeleiden totdat de nieuwe werkwijze volledig tot in de haarvaten is doorgedrongen,
vergroot je de slagingskans van het project waarmee de beoogde kostenbesparingen/omzetvergrotingen/… kortom de BC, daadwerkelijk gerealiseerd kunnen worden.
Aanvullende feiten:
Van de 200 bedrijven blijkt: dat het merendeel op het niveau van adhoc en niet gestructureerd zit. 36% werkt volgens een PM methododiek. 64% doet maar wat op het gebied van PM. Vele projecten worden vanuit de techniek gestuurd.
Deze bedrijven stelden bijvoorbeeld dat je eerst automonteur moet zijn geweest om auto te kunnen rijden.
Groet,
John Roos
Note:
Met de 200 bedrijven bedoel ik de bedrijven uit mijn master onderzoek voor Projectmanagement.
Groet,
John
John, de kaasschaafmethode is inderdaad niet altijd de beste methode om bezuinigingen te bereiken. Heroverweging van het beleid n.a.v. een zo neutraal mogelijke statusanalyse is meestal beter.
Toch zal het bedrijven niet het niet altijd lukken om te stoppen met projecten en programma’s die geen ROI opleveren, of om ze te voorkomen. Hun managers en staf zijn niet perfect. Ze kunnen het niet (ze zijn nog niet zo ver), ze willen het niet (kunnen achterhaalde ideeën niet loslaten), het overzicht en inzicht is er nog niet, enzovoorts. Vaak moeten er eerst grote problemen zijn voordat manager hun beleid willen aanpassen. Kijk maar eens naar BP, enkele tientallen miljoenen willen bezuinigen bij een olieboring en nu tientallen miljarden moeten reserveren voor de schade.
Van buitenaf roepen dat het anders moet, is dan ook meer een kwestie van timing.
Bij de overheid ligt het nog wat complexer. Politici hebben vaak een ongefundeerde mening over methoden die ze met het kiezersmandaat er door willen drukken. Ze praten meestal niet over te bereiken resultaten, maar over nieuwe maatregelen. Dat lijkt een stuk gemakkelijker als je politiek afgerekend kunt worden. Indien je als politicus een maatregel doorgevoerd hebt, dan heb je al een schijnbaar succes behaald, ook als de maatregel geen juist effect hebt. De politici hebben ook te maken met lobygroepen, denk aan die van de vastgoedmarkt. Die maken het er ook niet gemakkelijker op, want de politicus wil wel overleven.
Het stellen van de basisvragen is op zich prima, maar die staatsschuld is niet zo snel afgelost.
John,
Een nuancering van je cijfers lijkt mij op zijn plaats. Je stelt: “36% werkt volgens een PM methododiek”.
1. Ontwikkelmethodieken en PPM aanpakken worden erg vaak verward. SCRUM, RUP, etc heeft erg weinig te maken met PM, wel met technisch teammanagement.
2. Wij hebben beiden al diverse malen vastgesteld dat PRINCE2 erg zelden en PINO erg vaak wordt toegepast, vooral in ICT omgevingen. Ik schat zelf dat 70-80% PINO betreft.
Zo blijft er erg weinig over van de gerapporteerde 36%, denk ik.