Een boeiende en altijd actuele vraag: levert mijn (erp)-software geld op of kost het geld? Veel partijen bieden goede tools om ROI-berekeningen te maken. Ik zal hier niet ingaan op de verschillende ROI-berekeningen die er zijn en hun voor- en nadelen. Er zijn namelijk een aantal simpele manieren om te voorkomen dat erp een kostenpost wordt. Enkele factoren die hiervoor van belang zijn wil ik graag met je delen.
1) Branchespecifieke software
Een erp-oplossing die zich richt op de markt waarin de klant zich bevindt, zal altijd goedkoper zijn om te implementeren. Er is minder business consultancy nodig om de oplossing aan te laten sluiten op de wensen van de organisatie. Deze zijn namelijk al voor het grootste deel bekend bij de leverancier. Door gebruik te maken van templates voor de inrichting, is ook het installeren en opzetten van de erp-omgeving snel klaar. Tot slot zorgen een goede training en helpdesk ervoor dat erp geen kostenpost wordt. Consultants, trainers en een helpdesk die de taal spreken van de branche, verkleinen de kloof tussen klant en leverancier. Heldere communicatie zal de klant veel geld schelen.
Een erp-oplossing die niet aansluit bij de wensen uit een bepaalde branche, zal vrijwel altijd een kostenpost worden in plaats van een besparing opleveren.
2) Integratie met overige systemen
Een goede erp-implementatie resulteert in een architectuur waarin het erp-systeem het kloppend hart is. De implementatie richt zich over het algemeen op de gebruikers die de meeste uren per dag met het systeem moeten werken. Maar al te vaak worden de gebruikers vergeten die op minder reguliere basis informatie aan het systeem toevoegen of uit het systeem nodig hebben. Deze groep is alleen te bereiken wanneer de applicatie ook door deze gebruikers te benaderen is! Je kan hierbij denken aan het verlenen van toegang tot het systeem via een internetbrowser of het beschikbaar stellen van belangrijke informatie op een persoonlijk dashboard in een e-mailprogramma.
Bij veel implementaties worden de richtinggevende en beslissingsbevoegde personen van een organisatie van cruciale informatie onthouden. Op basis van goede stuurinformatie kunnen zij de organisatie de goede kant opsturen. Is die informatie niet bereikbaar, dan wordt erp inderdaad een kostenpost. Erp moet dus van een registratie- naar een informatiesysteem.
3) Het venijn zit hem in de staart
Een erp-implementatie raakt alle bedrijfsprocessen en kan daardoor langer duren dan een gemiddeld ict-traject binnen een organisatie. Wat opvalt is dat een erp-implementatie vaak goed binnen het budget blijft, tot het moment dat circa 80 procent van het project erop zit. Dan is de fut eruit. Alle wensen die eerder van tafel waren geschoven, komen dan opeens weer boven. Vaak zijn dit de wensen die onevenredig veel geld kosten, weinig opleveren en eigenlijk bedoeld zijn om een bepaalde gebruiker(groep) tevreden te stellen. Een goede manier om dit te voorkomen is om op dat moment een nieuwe projectleider aan te stellen, die verantwoordelijk wordt voor de laatste 20 procent van het project. Met een frisse blik, een fris elan en niet gehinderd door het verleden, zal deze persoon goed in staat zijn om het project alsnog binnen budget op te leveren.
Sven Noomen
Qurius
Goed stuk. Branchespecifieke oplossingen zijn voor ERP een must. Geen blokkedoos van zgn templates van SAP of geknutsel met Microsoft, maar een echte, degelijke oplossing die voor de eindklant voelt als maatwerk en vol zit met branchespecifieke zaken. Extra aandacht voor de leverancier! Als deze haar primaire focus heeft op de branche en aantoonbaar in dat segment bewezen heeft van toegevoegde waarde te zijn, is de continuiteit van al dat moois geborgd. Pas op voor de knutselfabriekjes die beweren dat Micosoft Sharepoint een ict -rchitectuur is..
Ik zie nog twee belangrijke besparingsmethoden:
Ga beslagen te ijs. Beschrijf tevoren gedetailleerd de verantwoordelijkheden van klant en leverancier. Benoem gelang de omvang van het project de projectsponsor, stuurgroepleden, projecteigenaar, projectmanager, proceseigenaren, etc. Dit maakt het mogelijk om bij vertragingen en ruis direct te escaleren. Hiermee wordt veel tijd en dus geld bespaard.
Er bestaan al enige tijd een aantal voordelige open source ERP alternatieven zoals: Openbravo ERP, OpenERP en Compiere. Voor kleine en middelgrote organisaties kunnen deze licentievrije alternatieven grote kostenvoordelen met zich meebrengen.
Ik zie nog een andere mogelijke insteek, nml het zwaartepunt van de nieuwe oplossing. Waar voorheen ERP het kloppend hart was, zie ik nu de verschuiving naar het webshop/portal-platform met daarbij het CRM. ERP zit hierachter voor de processing van de orders. Mijn klanten willen niet alle producten in ERP hebben, maar alleen die producten die ook verkocht zijn. Op basis van transactiekosten per order rekenen we met de klant uit hoe we ERP positioneren in de nieuwe oplossing.
We moeten niet alleen naar de kosten van een ERP-systeem kijken. Wat er ook in ogenschouw genomen moet worden is dat ERP-systemen meer efficiëntie kunnen opleveren binnen een organisatie. Denk bijvoorbeeld dat je geen papieren facturen meer door de organisatie hoeft te sturen, die kwijt kunnen raken, maar dat dit via een geautomatiseerde online workflow goedgekeurd kan worden. Ik ben het ook niet eens met de opmerking van Richard. Bedrijven moeten zich realiseren dat als ze voor ERP kiezen, ze ook hun processen hierop aan moeten passen. Over het algemeen zouden backofficeprocessen (crediteurenadministratie bijvoorbeeld) redelijk gelijk moeten zijn bij organisaties.
ERP-implementaties kun je nooit isoleren van de reguliere evaluatie of aanpassing van de organisatie. Ik deel je mening dat een branchespecifieke implementatie veel voordelen biedt ten opzichte van een meer generieke basis, maar iedere organisatie is uniek: dit vormt namelijk de basis voor het bestaansrecht van de organisatie. Net als met alle ICT projecten is het belang van een goede business case, de betrokkenheid van business en process owners en het management groot. Samen sturen op resultaat, van begin tot eind, is de sleutel tot een succesvolle implementatie! Bedenk vooraf de succesfactoren, laat je niet afleiden door uitzonderingen met een lage frequentie en bedenk waar de organisatie 95% van haar tijd aan werkt. Hier ligt namelijk de sleutel tot kostenbesparing. Uitzonderingen zijn er of worden wel weer gecreëerd. Ook zonder 100% dekking in het ERP-systeem wordt dit wel verwerkt. De positie van het ERP-systeem in de informatievoorziening is een goed punt dat in de praktijk nog wel eens wordt overgeslagen of achteraf wordt bekeken, met uitzondering van de direct vereiste interfacing. Zeker in deze tijd van Service Orientation is een heldere applicatiearchitectuur van evident belang. Het wisselen van projectleider nadat 80% van het werk is gedaan vind ik een zwaktebod. Je stuurt helder op de gestelde doelen en de eerder genomen besluiten. De projectleider mag daar niet alleen in staan, ook de businessvertegenwoordiging en sponsoren spelen hier wederom een cruciale rol.
Deze vraagstelling concentreert zich op de bottomline van de organisatie. Kunnen we hetzelfde doen, maar dan efficiënter? Wegen de beoogde besparingen op tegen de verwachte kosten? Een cruciale vraag, maar vaak ook de enige vraag, terwijl huidige ERP systemen dusdanig veel te bieden hebben dat een evaluatie van de impact op de topline in geen enkele analyse zou mogen ontbreken.
Een completere vraag die tijdens de selectie beantwoord moet worden, is of een ERP systeem een positieve bijdrage levert aan de waarde van de organisatie. Bovendien is het raadzaam om dezelfde vraag op regelmatige basis te beantwoorden tijdens het gebruik van het ERP systeem.
Goed stuk, maar ik mis de belangrijkste sleutel voor succes: benader en manage een ERP-implementatie als een verandertraject en niet als een technisch trucje. Ook als het product in de ogen van de klant een oplossing is (sluit naadloos aan op branchespecifieke processen en ondersteunt juist ook de onderscheidende processen van de organisatie), is er geen garantie voor succes; in tegendeel!
Het is van cruciaal belang om voldoende draagvlak te creëren door zowel management als elke andere stakeholder van begin tot eind te betrekken. Zoek een goed evenwicht tussen bestaande werkwijzen en processen, waardoor je weerstand beter kan managen, en de ‘flexibele’ werkwijze van de applicatie, om onnodig maatwerk te voorkomen. Geef tenslotte communicatie (‘de marketing van het project’), kennisoverdracht en kennisborging een centrale rol.
Tenslotte wil ik opmerken dat ERP tegenwoordig niet meer als ‘back-office’ bestempeld kan worden. De nieuwe ERP-generatie automatiseert ook de ‘front-office’ waardoor de gehele klantorganisatie, maar juist ook leveranciers en klanten in aanraking komen met ‘de ERP’ van een bedrijf. Mobile, collaboration en communities zijn de belangrijkste drivers. Dit vraagt ook een nieuwe kijk op kosten en opbrengsten van business software.
De vraag die Sven Noom zich stelt is: “…of de kosten van een ERP-systeem opwegen tegen de beoogde besparingen.” Hij gaat vervolgens in op een aantal aspecten die van invloed zijn op die balans. Zo ook in de reacties op zijn blog. Feitelijk zijn echter alle genoemde valkuilen onder een paar onderling samenhangende noemers samen te vatten:
Strategie:
Is de visie wel helder en zijn de doelstellingen van de klantorganisatie wel duidelijk?
Bedrijfsprocessen:
Is opwaarderen aan de orde? Geeft het systeem actueel inzicht in benodigde gegevens? Is maatwerk echt functioneel? Moet het ‘zo’ omdat we het ‘zo doen’?
Mensen:
Is het management betrokken, is er draagvlak bij de medewerkers? Bovendien, is er voldoende kennis en kunde aanwezig?
Technologie:
Flexibel aanpasbaar bij voortschrijdend inzicht? Afgestemd op branche? Integratie met andere systemen? Platform onafhankelijk?
Elk dispuut of probleem dat niet opgelost kan worden verhoogt de kans dat het ERP-traject hapert. Goede communicatie en onderling vertrouwen tussen alle samenwerkende partijen zijn daardoor van niet te onderschatten belang en het enig goede vertrekpunt.
Voor ieder ERP implementatie traject geldt dat veel keuzes voortschrijdend, in plaats van vooraf, gemaakt worden. De bereidheid van alle partijen om met elkaar in zee te gaan zonder de complete horizon te zien, is daarom wellicht wel het allerbelangrijkst. Want dan onstaat de chemie om tot de juiste oplossing te komen.
Bij het vaststellen van de ROI van een ERP-systeem dringt zich de vergelijking op met het bepalen van het rendement op de investering in productiemachines. Wie geen onderhoud pleegt aan het machinepark, zal niet lang plezier beleven van zijn investering. Met een drupje olie hier en daar zijn veel machines met relatief weinig inspanning nog enige tijd draaiende te houden. Ook voor software bestaan lapmiddelen waarmee primaire bedrijfsprocessen tijdelijk in de lucht gehouden kunnen worden. Doch anders dan bij een machinepark, wordt de kwaliteit van software sneller aangetast als gevolg van veranderingen in het ecosysteem. Want veranderingen in het maatschappelijke en economische bestel zijn talrijk en onvoorspelbaar. Zakelijk overleven impliceert een permanent aanpassen van de bedrijfsprocessen en dus van de software waarmee we deze aansturen. Als kloppend hart van de informatievoorziening zullen we het ERP-systeem net zo moeten koesteren als onze productiemachines. Dat impliceert het regelmatig opwaarderen van functionaliteit, nodig om bijvoorbeeld te kunnen voldoen aan nieuwe eisen van klanten of partners in de bedrijfsketen, dan wel het voldoen aan wettelijke voorschriften. Uitstellen van een upgrade betekent achterlopen in de capaciteit van informatie als de cruciale productiefactor en dus een verlaging van de marges, de concurrentiekracht en de winstgevendheid. Wie zich van deze consequenties bewust is, investeert ook in het onderhoud van zijn ERP-systeem en verzekert zich op die wijze van de ROI!
Als er één kostenpost van ERP-implementaties vaak over het hoofd wordt gezien, dan is het wel de schade die een ERP-pakket veroorzaakt door gebrek aan flexibiliteit. Een oplossing die niet mee verandert of groeit met een bedrijf, kan keer op keer kleine rampen veroorzaken in een organisatie die veel te maken heeft met veranderingen.
Het overgrote deel van de ERP-systemen is zo ontworpen dat een gebruiker zelf geen aanpassingen kan doorvoeren na de implementatie. Zelfs voor de meest simpele aanpassing is hulp van buitenaf nodig – of een bataljon eigen IT’ers met veel kennis op dat gebied. Beide oplossingen zijn een aanzienlijke kostenpost die volgens CFO research per jaar gemiddeld 40% van de initiële licentiekosten bedragen.
Maar bij de kosten van aanpassing alleen blijft het helaas niet. De gevolgschade van het aanpassen van rigide bedrijfssoftware is vele malen hoger en kan oplopen van 8 tot 350 miljoen euro, volgens recent onderzoek van IDC. Software die moeilijk aan te passen is aan veranderende bedrijfsomstandigheden zorgt voor onder meer stagnatie van de omzet door ontevreden klanten, het uitblijven van kostenbesparingen omdat die niet of niet snel genoeg gerealiseerd kunnen worden en bij heeft bij vele organisaties zelfs geleid tot een 20% daling van de aandelenprijs.
De enige oplossing voor dit probleem is het vervangen van de Total Cost of Ownership (TCO) door Total Cost of Change (TCC). In deze berekening wordt niet alleen rekening gehouden met technologische verandering, maar juist ook met mogelijke bedrijfsmatige veranderingen in de organisatie in de toekomst (denk aan herstructureringen, fusies, overnames of bijvoorbeeld introducties van nieuwe wet- en regelgeving) en de gevolgen van deze veranderingen voor het ERP-systeem.