Patrick Dalvinck werd in het Nederlandse it-kanaal bekend als Benelux-directeur van Symantec. Nu hij een vergelijkbare functie bekleedt bij concurrent Trend Micro refereert hij gekscherend aan zijn Symantec-tijd als ‘mijn duistere verleden’. Terugkijken doet Dalvinck niet graag, hij richt zijn blik liever op de toekomst. Die ziet er in zijn ogen zeer rooskleurig uit voor Trend Micro.
Trend Micro richt zich met zijn beveiligingsproducten zowel op consumenten als op kleine tot grote ondernemingen. Dalvinck vindt niet dat het bedrijf een keuze moet maken tussen die doelgroepen. "Ik onderschrijf dat ons portfolio breed is, maar ik zie dat als iets positiefs. Wij beperken ons tot security, niet tot een bepaalde doelgroep waarvoor we bijvoorbeeld ook storage-producten leveren. Sommige klanten vinden dat een minpunt, voor anderen is het juist een reden om voor ons te kiezen."
Malware raakt iedereen, zegt Dalvinck. "Onze oplossingen bieden consumenten en mkb’ers dezelfde zekerheid als grote bedrijven. Trend Micro heeft al vele jaren consumentenproducten en end-point solutions. Daar deden we in de Benelux te weinig mee. We richtten ons voornamelijk op de gateway. Om alle markten te bedienen, heb je niet alleen producten, maar ook mensen nodig. Daarom was het absoluut noodzakelijk het team flink uit te breiden."
Toen Dalvinck tweeënhalf jaar geleden binnenkwam bij Trend Micro, was hij nummer 11 op de loonlijst binnen de Benelux. "Er was bijvoorbeeld maar één dame die zich met het distributiekanaal bezighield en er waren twee channel account managers voor de hele Benelux. Ik heb een redelijk agressief plan gemaakt waarin ik stelde dat de organisatie in drie jaar tijd moest groeien naar dertig man."
Potentieel
"Trend Micro heeft veel meer potentieel dan er toen uitgehaald werd", stelt Dalvinck. "Dat is niet zo vreemd; je kunt niet met een paar mensen een groot marktaandeel halen. Bij mijn sollicitatie heb ik duidelijk gemaakt dat ik er niet de man voor ben om een bedrijf van tien man te laten groeien naar elf, en over twee jaar misschien wel dertien man. Trend Micro was altijd de kleinste van de groten, of de grootste van de kleinen zo je wilt. Het was niet mijn ambitie om dat zo te houden. We hebben de naam van eeuwige derde. Ik heb me voorgenomen dat dat niet lang meer zal duren. Nummer één zullen we dit jaar nog niet worden, maar heel veel jaren meer zal ik mezelf niet geven om dat te bereiken. Ik streef ernaar de omzet van Trend Micro dit jaar met 40 procent te laten groeien."
Dalvinck erkent dat het economische klimaat op dit moment niet gunstig is. "We zitten volop in een crisis. De eerste tekenen van herstel dienen zich aan, maar de recessie is nog niet achter de rug. Sommige leveranciers hebben zich de afgelopen tijd vreemd gedragen. Bij ons blijven de marges gehandhaafd, die zijn heilig. We vragen partners om in ons te investeren en het is niet meer dan logisch om daar dan gezonde marges tegenover te stellen. De channel community geeft je slagkracht, daar moet je zuinig op zijn. Bij veel leveranciers krijgen resellers meer korting wanneer ze meer omzet genereren. Bij ons zijn de kortingen afgestemd op de investeringen die partners doen. Hoe proactiever ze zijn, des te meer marge ze kunnen maken. Door te investeren in de langetermijnrelatie, voorkom je dat een cowboy een leuke deal voor de neus van zijn collega-reseller wegkaapt."
Distributeurs
De producten van Trend Micro worden in Nederland aan de man gebracht via vijf verschillende distributeurs. Vindt Dalvinck dat zelf ook niet wat te veel van het goede? "Vijf distributeurs zou wel veel zijn als ze allemaal precies hetzelfde deden. Dat is niet het geval. Ze kunnen prima naast elkaar opereren zonder dat de een de ander de nek hoeft af te bijten."
De broadliners Tech Data en Ingram Micro leveren vooral de mkb- en consumentenproducten. "Daarnaast hebben we de value add distributeurs Magirus en Westcon die zich op de bovenkant van de markt richten. Die vraagt om een heel andere manier van werken. Quote hebben we onlangs toegevoegd als value add distributeur voor de consumentenresellers omdat we die markt nog moeten ontwikkelen."
"In Amerika zijn we al jaren nummer twee in de consumentenmarkt en in Japan nummer één. In Europa staan we met de consumentenproducten echter nog amper op de kaart. We hebben nog een lange weg te gaan. Wanneer je een naam hebt opgebouwd, worden je producten bij broadliners gekocht. Maar als je naam in een markt minder bekend is, heb je een distributeur nodig die de kar gaat trekken. De komende twee jaar gaat Quote dat voor ons doen. Het is niet noodzakelijk na die twee jaar afscheid te nemen. Ik ben ervan overtuigd dat Quote ons ook daarna nog voldoende toegevoegde waarde kan bieden. Dat bekijken we dan van jaar tot jaar."
Carrière
Dalvinck ging direct na zijn middelbareschooltijd werken. Achteraf had hij spijt van die keuze. Hij studeerde naast zijn werk vier avonden in de week en in de weekenden Informatica aan de Hogeschool Antwerpen. Waarom koos hij deze relatief onbekende richting? "Informatica leek me een boeiend iets. De eerste pc’s werden verkocht en ik zag wel in dat er steeds meer zouden komen."
Het programmeren vond Dalvinck niet zo interessant. "Ik was geen student die graag uren zat te programmeren. De saleskant lag mij duidelijk beter. Mijn eerste functie in de it was die van account manager bij MVB, een distributeur van printers. De vrijheid om bij prospects binnen te stappen beviel me erg goed. Nog altijd zit ik zo veel mogelijk bij klanten en partners. Ik probeer het spreadsheetmanagement te beperken tot maximaal twee uur per dag."
Zelfverzekerd
Op netwerksite LinkedIn presenteert Dalvinck zichzelf op een Amerikaans aandoende, zelfverzekerde wijze. "Ik stel de dingen graag voor zoals ze zijn", zegt hij daarover. "Door de jaren heen heb ik zeer internationaal gewerkt. Onder invloed van mensen uit andere culturen, stuur je je gedrag bij. Van de Amerikanen heb ik geleerd dat je jezelf op de juiste wijze moet profileren. Let wel op de toevoeging: op de juiste wijze. Je bereikt er niets mee als je een grote mond opzet en roept dat je de beste bent, maar het is wel belangrijk om je sterke punten te benadrukken. Dat is in Nederland en België niet gebruikelijk, maar ik ben dan ook geen doorsnee-Belg. Ik ken mijn sterke en mijn zwakke punten. Het beste gedij ik in een team waarvan ik alle mensen ken. Zodra ik niet meer weet wie wel of niet getrouwd is, begin ik me oncomfortabel te voelen. Toen Symantec fuseerde met Veritas, vond ik de organisatie te groot worden. Het is niet mijn ambitie om ceo te worden, met vijfduizend mensen onder me, maar ik wil met mijn team wel de beste van Europa zijn. In die zin ben ik wel ambitieus."
Nadat Dalvinck vertrok bij Symantec, wilde hij een tijd helemaal niets doen. "Ik had bij Symantec en daarvoor bij Axent bijna vijftig hectische kwartalen op rij achter de rug en het leek me heerlijk om wat dingetjes aan het huis te doen en verder niets te moeten. De eerste weken beviel dat heel goed, ik had echt een vakantiegevoel, maar na een tijdje kreeg ik toch wel in de gaten dat helemaal niets doen niets voor mij was. Toen heb ik een bv opgericht en heb ik wat consultancyopdrachten aangenomen bij diverse bedrijven. Ik adviseerde voornamelijk startende ondernemingen."
Multicultureel
In november 2007 kon Dalvinck starten bij Trend Micro. Hij vertelt zich aanvankelijk verbaasd te hebben over de bedrijfscultuur, die heel anders is dan bij zijn vorige werkgevers. "Het is bijna een soort flowerpowergevoel. Trend Micro is heel duidelijk een multiculturele organisatie. In het executive team zitten al tien verschillende nationaliteiten. Dat geeft een veel vollere ervaring."
"We zijn en blijven een beursgenoteerde onderneming", benadrukt Dalvinck. "Ieder kwartaal moet er hard gewerkt worden, maar de wijze waarop mensen gestimuleerd worden om net dat stapje verder te gaan, is heel bijzonder. Werknemers worden niet onder druk gezet. De maatschappelijke betrokkenheid is groot. Als werknemers geld inzamelen voor een goed doel, verdubbelt het bedrijf de opbrengst."
Dalvinck had toen hij begon een bepaald target voor ogen voor het eerste jaar. "Mijn manager gaf me de opdracht dat target te halveren en me te concentreren op het bouwen van een team. ‘Je kunt nog wel vijftig man toevoegen, maar zonder bindmiddel kom je geen stap verder’, vond hij. Ik ben het volledig met hem eens. Je moet een team creëren waarin mensen onbaatzuchtig samenwerken, elkaar helpen zonder dat ze zich afvragen hoe de bonus verdeeld moet worden. Het is mooi om te zien dat dat lukt."
