Twintig tips voor goed stakeholdermanagement

In projectmanagement en business cases is niets zo moeilijk als het rekening houden met alle belangen van alle stakeholders. Elke verandering wordt door verschillende belanghebbenden verschillend ervaren. Onze eigen experts geven in totaal twintig tips hoe de belangen van de verschillende stakeholders wel goed vertegenwoordigd kunnen worden.

1. Minimaliseer ruis door bouw prototype

Frank van der Lecq
Expert Storage
Bid manager bij NetApp

O jee. Alles ging volgens het boekje. Eisen en wensen grondig geïnventariseerd, functioneel ontwerp in detail doorgenomen en vertaald naar een technisch bestek. De implementatie voldoet aan alle gestelde eisen. En bij de presentatie van het eindresultaat zegt een van de stakeholders: 'Ja, maar zó had ik het me niet voorgesteld!' Het is een zin waar projectmanagers nachtmerries van krijgen, want de impact kan enorm zijn. Opnieuw naar de wensen kijken. Het ontwerp ter discussie stellen. Alles van de grond af opnieuw opbouwen. Vertraging, en gesteggel over wie voor de extra kosten opdraait, vaak met een verzuurde relatie als resultaat.

Terwijl het makkelijk is te voorkomen: bouw een prototype. Uiteindelijk zegt een scherm meer dan duizend woorden. En ja, een prototype kost geld. Vaak sneuvelen ze daarom tijdens prijsonderhandelingen en dat is zonde. Want een prototype maakt alle stakeholders ook direct veel betrokkener. Bovendien kost gesteggel achteraf altijd meer dan het prototype zelf.

2. Doe een proof of concept

Bart Reijnders
Expert Business Intelligence
Senior consultant BI bij Atos Origin Nederland

Doe de proof of concept (PoC) ook met de lastigste toepassingsvoorbeelden van het project en niet alleen met de doorsnee functionaliteit. Het zou zonde zijn als je er in de realisatiefase van het project achter komt dat toch niet alles mogelijk is. Het klinkt logisch maar in de praktijk loopt het helaas vaak anders. Door de moeilijkste functionaliteiteisen al in het PoC op te nemen, zie je de 'elegantie' van de volledige oplossing.

Bijvoorbeeld bij het vervangen van een maatwerk softwarepakket door een standaard pakket. De generieke functionaliteit is vaak wel netjes te realiseren in het standaard pakket. Het kan best zo zijn dat de uitwerking van lastige bedrijfsspecifieke wensen in een 'standaard' pakket niet ideaal en zeker niet in lijn met de verwachting is. Als het doel van het project het afschaffen van een maatwerk pakket betreft, dan wil je voorkomen dat je voor de 'vergeten' lastige functionaliteit toch weer op maatwerk van je (nieuwe) leverancier bent aangewezen.

3. Spreek maximale afwijking in procenten af

Koos Lefeber
Expert Beheer
Projectleider Expert- en Adviespool bij GovUnited

In de praktijk worden projecten of activiteiten op verschillende manieren gemanaged. Op inhoud: wat gaan we opleveren als eindresultaat? Op het proces: op welke wijze gaan we het eindresultaat bereiken? Op de relatie: hoe gaan we tijdens de uitvoering om met stakeholders? Deze perspectieven zijn los te managen maar komen elkaar tijdens de uitvoering wel tegen en gaan op sommige momenten elkaar nodig hebben. Voor verwachtingsmanagement richting stakeholders, is het noodzakelijk om afspraken te maken over het tijdspad, de kosten en de kwaliteit van het eindproduct.

Terwijl in beheerovereenkomsten afspraken gemaakt worden over de beschikbaarheid, '99,5 procent tijdens servicevenster en 99,0 procent buiten het servicevenster', worden projecten zelden opgeleverd conform het geaccordeerde plan van aanpak. Waarom niet soortgelijke parameters hanteren naar stakeholders toe? '110 procent maximale uitgave van het budget in geld.' Of '105 procent maximale uitlooptijd van het project in dagen of uren'. Het enige wat we dan nog moeten toevoegen, is de boeteclausule voor de projectmanager bij het niet halen van deze normen.

4. Hanteer eenduidigheid in terminologie

Gerrit Alblas
Expert Business Intelligence
Algemeen directeur bij Fermlogic

Juist in de afstemming met de stakeholders, de plek waar interactie met de omgeving buiten het project gewenst is, ontstaat het risico dat de communicatie van het project verkeerd wordt geïnterpreteerd. Vaak is de afstand en beperkte tijd die stakeholders hebben ten aanzien van het project de oorzaak. Hoe goed de afstemming ook is, fouten als gevolg van eigen interpretatie door stakeholders binnen of buiten het project komen veelvuldig voor. Stel jezelf als doel om door middel van het werken met eenduidige terminologie elke vorm van eigen interpretatie door de stakeholders uit te sluiten.

Bij het maken van afspraken over een eenduidige terminologie is het belangrijk om een legenda op te stellen waarin de door het project gehanteerde begrippen worden gekwalificeerd en gekwantificeerd. Vraag ook om terugkoppeling of de communicatie correct ontvangen en verwerkbaar is en maak tot slot volledige afspraken waarbij de ontvanger weet wat van hem wanneer wordt verwacht.

5. Communiceer zelf en niet teveel via anderen

Harry Coppoolse
Expert ECM
Ecm-consultant bij Capgemini

Een business case heeft vaak een grote verscheidenheid aan belanghebbenden; management en gebruikers van verschillende disciplines, beheer en mogelijk ook externe partijen. In interviews en workshops worden de voor- en nadelen, kosten en baten geïnventariseerd. Bij het uitwerken van de business case vindt vaak één-op-één overleg en validatie plaats met verschillende personen.

Door zelf de communicatie met de belanghebbenden te doen bereik je dat je zelf direct de verwachtingen van de belanghebbenden stuurt, je directe terugkoppeling zonder ruis of filtering hebt, je een goed beeld van de draagkracht van de voorgestelde oplossing krijgt en je de kennis van de business case kunt aanvullen bij de belanghebbenden. Een goede business case verkoopt zichzelf. Zorg voor draagvlak en kennis bij de belanghebbenden. Dan kunnen deze de business case verder verkopen binnen de eigen organisatie.

6. Wees beducht op zwijgers

Erik Hartman
Expert ECM en Overheid
Adviseur, spreker en analist bij Hartman Communicatie

In een veranderingstraject is het belangrijk om zoveel mogelijk de pijn boven te krijgen en de discussie aan te gaan met de betrokkenen. Juist in de dialoog kan de noodzaak tot verandering en de manier waarop de verandering tot stand komt, worden besproken met de mensen die het aangaat. Ga nooit uit van 'wie zwijgt stemt toe'. Juist de zwijgers moeten actief worden gestimuleerd om mee te doen aan de dialoog.

Zwijgen kan een teken van stil verzet zijn, maar ook van gebrek aan betrokkenheid. Misschien zwijgt men uit frustratie. Zwijgers moeten de kans krijgen om aan het woord te komen. Zoek ze op en geef ze het woord. Wie zwijgers laat zwijgen, en daarmee het zwijgen beloont, kan later wel eens worden geconfronteerd met een kersvers geïmplementeerd ict-systeem dat niet wordt gebruikt. Omdat de zwijgers het nooit hebben willen gebruiken. Maar dat hebben ze nooit hoeven zeggen, omdat ze de confrontatie altijd hebben kunnen vermijden. Mislukking verzekerd.

7. Betrek projectmanager in vroeg stadium

Lars Spruijt
Expert CRM
Directeur bij Bluedesk CRM

Een project start al in de verkoopfase. De verkoopfase is de eerste kennismaking met de stakeholders in het project. Tijdens het verkooptraject komt er al heel veel informatie naar voren en worden verwachtingen uitgesproken die bruikbaar zijn in de projectrealisatie.

Veel projectorganisaties werken als volgt: een accountmanager bouwt in de verkoopfase een relatie op met de stakeholders. Tijdens deze fase spreken de stakeholders verwachtingen uit over de uitkomst van het project. De accountmanager belooft de verwachtingen waar te maken en krijgt uiteindelijk de opdracht. Hierna volgt de overdracht aan het projectmanagement. In veel gevallen verdwijnt de accountmanager van het toneel. De projectmanager moet een relatie opbouwen met de stakeholders en zich verdiepen in het project en heeft vaak geen weet van de uitgesproken verwachtingen van de stakeholders. Dit kan leiden tot weerstand van de stakeholders en is een risico voor het project.

Ik neem de projectmanager al mee bij de eerste afspraak in de verkoopfase. Op deze manier bouwt de projectmanager vroegtijdig mee aan de relatie met de stakeholders. De projectmanager werkt in de verkoopfase al mee in het managen van de verwachtingen en er gaat geen informatie verloren in de overdracht van verkoopfase naar het project. Dit resulteert in minder weerstand van de stakeholders.

8. Benoem pijnpunten en geef risicoanalyse

Hans Kateman
Expert Outsourcing
Consultant outsourcing bij Getronics

Aan alle verwachtingen van alle belanghebbenden voldoen is onmogelijk. Wel is het mogelijk aan te geven wat ze kunnen verwachten. Wees dus helder over de pijnpunten en de risico's per belanghebbende. Geef bij elk pijnpunt en risico aan wat de kans op vóórkomen is en de impact van het risico. En geef aan hoe je risico's kunt voorkómen en hoe je de pijn van bepaalde punten eventueel kan verzachten. Dan weet iedereen waar hij/zij aan toe is en op moet letten. Voor projectmanagement is dit het middel om te sturen op risicobeheersing en mitigatie van risico's. En voor de belanghebbenden is helder wat ze kunnen verwachten, zowel in opbrengsten en kansen als in pijnpunten.

9. Leg niet alles vast

Jan Martijn Broekhof
Expert Smart-IT en ICT-branche
Commercieel directeur bij Computication

Veel projectmanagers gaan de mist in door alles tot op het laatste detail vast te willen leggen. Vervolgens nemen ze stelling: als het niet vast ligt is het per definitie niet waar/afgesproken en dus moet de klant niet 'zeuren' als zijn verwachtingen niet voldaan zijn. Mijns inziens is vastlegging belangrijk, maar is het de taak van een goede projectmanager om tijdens en na de vastlegging aan te voelen wat de klant wil en wanneer hij tevreden is. Het businessproces van de klant en wat hij wil bereiken met het project is leidend, het project zelf niet! Wensen en verwachtingen die je niet waar kunt maken komen dan snel boven water en kunnen gepareerd worden. Mijn ervaring is dat klanten zich redelijk opstellen wanneer je soms meebeweegt en soms aangeeft dat iets niet kan binnen planning/budget.

10. Verzamel eerst voordat je verzint

Jurgen van der Vlugt
Expert Beleid
Senior manager audit en advies bij Noordbeek

Veel business cases worden geschreven vanuit het perspectief van maar één stakeholder, en wel degene die de business case wil zien doorgaan. Veelal is dat de (ict-)leverancier of de interne manager die door de leverancier is gepaaid. Daardoor voelt 'de rest' van de stakeholders al nattigheid voordat de titelpagina wordt gepresenteerd. Het riekt dan al naar het wegzetten van consultants voordat duidelijk is wat nou eigenlijk de op te leveren verbetering van de klantorganisatie zou kunnen zijn.

Veel beter is het om vanuit een neutrale positie (voor zover die bestaat, dat wel helaas) éérst een 'rondje langs de velden' te maken en de meningen en wensen op voorhand te peilen. Dan komen er vast heel andere dingen naar voren dan als een en ander alleen maar 'bottom up' vanuit de techniek wordt verkocht. Misschien dat een verbeterproject dan over heel wat meer gaat dan alleen het leveren van een 'systeem', maar dat is ook een kans mits vervolgens de juiste consultants worden ingezet.

11. Wees als projectmanager onderhandelaar

Marcel Duijnisveld
Expert Outsourcing
Principal consultant bij Yellowtail

Een projectmanager moet zich ervan bewust zijn dat hij een onderhandelaar is als het gaat om stakeholderbelangen. Belangen dienen uitonderhandeld te worden tussen de stakeholders, waarbij de projectmanager als tussenpersoon, facilitator maar ook zelf als stakeholder optreedt. De eerste business case (en de latere bijstellingen ervan) is een 'moment' waarbij het onderhandelingsresultaat van alle stakeholders is vastgelegd. De projectmanager is hierbij ook stakeholder in de zin dat hij/zij er belang bij heeft dat het van de business case afgeleide project tot een projectmanagementsucces leidt.

In de 'melting pot' van stakeholderbelangen zal daarom dit projectmanagementbelang (denk daarbij aan minimaliseren risico's, optimale effectiviteit en reële verwachtingen) zo goed mogelijk uitonderhandeld moeten worden door de projectmanager, zodat aan het einde van het project de stakeholders gezamenlijk zullen spreken van een projectmanagementsucces. Zonder deze actieve inbreng van het projectmanagementbelang in de businesscase ligt het lot van de projectmanager in handen van de stakeholders en dat leidt meestal niet tot succesvol projectmanagement. Kortom, verbeter je onderhandelingsvaardigheden als projectmanager en kom op voor de belangen van succesvol projectmanagement.

12. Houd krachtenveldanalyse up to date

Aad Brinkman
Expert Beheer
Principal consultant bij Aranea Apreton

Houd continu je krachtenveldanalyse up to date: breng in kaart (in je hoofd, of beter nog op papier) welke spelers het veld bepalen, of/hoe hun belang in lijn is met jouw projectbelang en welke invloed ze hebben op het al dan niet realiseren van jouw belangen. Maak er een tweede natuur van, ontwikkel je antennes.

Zet waar nodig de 'voorstanders' met invloed in om de tegenstanders met invloed 'onder controle' te houden. Zet de voorstanders zonder invloed in als ambassadeur in het veld waar de tegenstanders zonder invloed zitten. Als je dit continu up to date houden van de krachtenveldanalyse baseert op respect voor de belangen van anderen, open en met respect op zoek gaat naar die belangen, echt durft te luisteren en continu op zoek gaat om jouw belangen in lijn te krijgen met de belangen van anderen, dan zul je zien dat de krachten die zo oncontroleerbaar of onvoorspelbaar lijken heel wat makkelijker te kneden zijn dan je zou denken. Win-win is vaak dichterbij dan je denkt!

13. Zoek gemeenschappelijk doel

Dennis Kuipers
Expert Infrastructuur, Beleid en Smart-IT
Executive consultant bij AnylinQ

Zoek het gemeenschappelijke doel van de stakeholders. Stakeholders zijn stakeholders omdat ze een belang vertegenwoordigen. Uiteindelijk is er een gemeenschappelijk belang te formuleren en dit is het gezamenlijke doel. Om dit belang te vinden kun je er naartoe redeneren vanuit de bedrijfsdoelstellingen. De bedrijfsdoelstellingen 'passen' altijd als gemeenschappelijke doel, maar maak het gemeenschappelijke doel zo specifiek mogelijk.

In discussies die gevoerd worden helpt het om de argumenten te filteren welke bijdragen aan het gemeenschappelijke doel.De argumenten die overblijven vertegenwoordigen het specifieke belang van een stakeholder. Dit maakt discussies een stuk duidelijker en transparanter. Met het formuleren van het gemeenschappelijke doel door de stakeholders sta je met elkaar stil waarom je het met elkaar wilt gaan realiseren. Ik noemde voor het formuleren van het gemeenschappelijke doel al 'zo specifiek mogelijk', maar ook meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Ook hier helpt het om het 'SMART' te maken. Smart stakeholdermanagement begint volgens mij met het beschrijven van het gemeenschappelijke doel.

14. Vorm een coalitie van power players

Dave Kiwi
Expert ECM, Maatschappij en Internet
Directeur bij Sparked

Power players zijn personen die door hun informele macht de beslisstructuur van je project aan het wankelen kunnen brengen, zonder daar zelf onderdeel van te zijn. Het zijn echter vaak ook degenen die een leidende coalitie kunnen vormen om je project te laten slagen en de bezorgdheid bij hun achterban om kunnen zetten in optimisme. Investeer dus in de relatie met power players en let daarbij op een aantal zaken.

Vorm je coalitie, maar wees reëel in het aantal coalitiepartners die je serieus aandacht kan geven. Informeer de spelers, bespreek de achtergrond van het project en formuleer het doel en benoem ook eerlijk waarom je het belangrijk vindt om gedurende het project contact te houden. Zoek regelmatig informeel contact om de speler op de hoogte te houden, inventariseer wat leeft in zijn of haar omgeving en laat ze weten dat jouw deur open staat. Betrek tot slot spelers bij weerstand, want bij dergelijke signalen is het belangrijk om samen in alle openheid te zoeken naar mogelijke oplossingen.

15. Weet wat stakeholders werkelijk verwachten

Daphne Depassé
Expert CRM en ECM
Zelfstandig informatie- en kennismanager bij Depasse.nl

Twee essentiële zaken om in de business case te voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden zijn weet wie alle belanghebbenden zijn en weet wat de werkelijke verwachtingen zijn van alle stakeholders. Dit lijken open deuren, maar in de praktijk wordt hier vaak (te) weinig aandacht aan besteed.

Een van de valkuilen is een te 'enge' focus bij het bepalen van belanghebbenden; niet verder kijken dan de grenzen van de eigen organisatie (of erger nog: afdeling/divisie). Hierdoor worden bijvoorbeeld klanten of concurrenten over het hoofd zien, terwijl de vraag op wie de business case impact heeft, breed gezien moet worden.

Bij het inventariseren van de verwachtingen van alle stakeholders, zie ik het regelmatig gebeuren dat deze gebaseerd worden op aannames/veronderstellingen, opgesteld vanuit het perspectief van de schrijver van de case. Aandacht voor de werkelijke verwachtingen van alle stakeholders is essentieel; niet alleen om eraan te kunnen voldoen, maar ook om te kunnen 'managen' op de verschillen en op conflicterende verwachtingen. Dat betekent goed weten wat je niet weet. En datgene wat je niet weet grondig onderzoeken.

16. Zet alle beslissingbevoegden in een chartering bijeen

Paul Meek
Expert Development
Agile coach en projectmanager bij, LinkiT projects

Doel van een chartering is om het project een goede start (richting) te geven en commitment van de deelnemers te verkrijgen over onder andere de visie, missie en hoofddoelstellingen van het project, de succesfactoren en de business case. Een chartering is een workshop (met de nadruk op 'work') die meerdere dagdelen kan duren. De deelnemers bestaan uit de sponsor, beslissingsbevoegde vertegenwoordigers van alle stakeholders en het gehele projectmanagement (bij kleine projecten alle projectleden).

In de chartering vindt kruisbestuiving plaats over alle stakeholders en projectdisciplines heen. Dit gebeurt in de vorm van informatie-uitwisseling, discussie, onderling begrip en een breed gedragen eindresultaat (waaronder de business case). Het meest kritische aan de chartering is het proces zelf. Persoonlijke vetes, big ego's, politiek en dubbele agenda's kunnen zeer frustrerend werken. Er worden dan ook hoge eisen gesteld aan de facilitator van de chartering.

17. Creëer een vision document

Hans ten Berge
Expert Virtualisatie, SaaS en Beheer
Principal consultant bij Atos Origin

Voor de business case en PID worden gemaakt is het belangrijk te toetsen bij alle stakeholders wat het product of systeem vanuit het gezichtspunt en terminologie van de stakeholders moet worden. Het project krijgt tijdens de looptijd te maken met veranderingen. Het is daarom goed vooraf een fundament vast te leggen waarom het product of systeem eigenlijk wordt gemaakt.

Een vision document beschrijft het te bouwen product vanuit het perspectief van gedragseisen op hoog niveau. Het vision document communiceert het fundamentele 'waarom en wat' voor het project en is een maatstaf waaraan alle toekomstige beslissingen moeten worden gevalideerd. Een vision document biedt in feite de contractuele basis voor de meer gedetailleerde, technische voorschriften. Doordat het de belangrijkste behoeften en kenmerken en een overzicht van de beoogde essentiële voorwaarden voor het project beschrijft, vormt het hiermee het fundament van een project.

18. Maak stakeholders eigenaar van requirements

Ron Evers
Expert Beheer, Infrastructuur en Virtualisatie
Manager bij Accenture

Door stakeholders een actieve rol te geven binnen het programma voorkom je dat gedurende de looptijd van het programma verwachtingen en resultaten ter ver uit elkaar komen te liggen. Een goede methode hiervoor is het eigenaar maken van de stakeholders van de door hen aangedragen requirements. Hierdoor zijn ze zelf verantwoordelijk voor het inhoudelijk (laten) bepalen, updaten, prioriseren, bepalen van de impact en de te verwachten financiële of kwalitatieve resultaten van de invulling van de requirements.

Dit levert een 'gedragen' set requirements op en verhoogt de betrokkenheid van de stakeholders, zodat de focus verschuift van puur opdrachtgever naar het streven naar een gezamenlijk resultaat. Hierdoor kan het managen van stakeholders worden ingericht als een doorlopend proces in plaats van een incidentele actie. Dit maakt het voor het programmamanagement ook eenvoudiger om verwachtingen te managen en gevoel te houden met de tevredenheid/buy-in van de stakeholders.

19. Doe interviews met mensen uit business

Ruud Hochstenbach
Expert Beheer, Development en Beleid
Technical account/partner manager bij OutSystems

In de agile-aanpak moet er eerst een gemeenschappelijke visie zijn van wat de applicatie uiteindelijk moet doen. Welk probleem lost het op, welke nieuwe ondersteuning zal het bieden, aan welke wetgeving wordt voldaan, etc. Daartoe hebben we interviews met mensen uit de business om iets meer gevoel te krijgen van de case.

Op basis van deze high level requirements wordt er een scoping en sizing gemaakt. Als het project gestart wordt zal er telkens een deel van de features als onderdeel van de iteratie verder uitgediept worden waarna het ook als onderdeel van die sprint gerealiseerd wordt. Doordat de business direct onderdeel uitmaakt van het projectteam is de kans op interpretatieverschillen zeer klein.

Tevens wordt de applicatie in integraties opgeleverd zodat al direct feedback gegeven kan worden op hetgeen gerealiseerd is. Op die manier wordt bereikt dat de projectrequirements maximaal aansluiten bij de buisnesswensen van de stakeholder.

20. Deel stakeholders op in categorieën

Sanne Welzen
Expert eHRM
Managing partner bij FCTB

Voor het slagen van een nieuw project is het bij start van het project cruciaal om na te denken over de verschillende stakeholder, die een rol spelen tijdens de projectfase en het uiteindelijk realiseren van de gewenste veranderingen. Naast het maken van een goede projectplanning hangt het succes van een project voor een groot deel af van draagvlak en besluitvorming. De stakeholders zijn onder te verdelen in vier categorieën, de beslissers, de gebruikers, de leveranciers en de uitvoerders.

Belangrijk is om vooraf de stakeholders in kaart te brengen en te bedenken welke rol en invloed je ze wilt geven in het project. Moeten de stakeholders meedoen en sturing hebben op het project, meedenken en daarmee het project beïnvloeden of is medeweten, waarbij acceptatie centraal staat, voldoende? Stakeholders en hun invloed op de voortgang en het resultaat van het project zijn met de juiste interventies goed te sturen, waardoor de doelstellingen van een project realistisch en haalbaar worden.