Simulatiespel maakt ING’er bewust van CMMI

Bankverzekeraar ING wil zijn projecten beter onder controle krijgen. Daarom ontwikkelde het bedrijf samen met Getronics Consulting en het bedrijf GamingWorks een simulatiespel om zijn medewerkers bewust te maken van het procesvolwassenheidsmodel CMMI (Capability Maturity Model Integration).

De projectmanager loopt zoekend door de kamer. Hij staat in het midden van zeven tafels die in een cirkel zijn geplaatst. ‘Heb je tijd om zo even met ons te gaan zitten', zeggen de twee architecten. De stuurgroep heeft andere plannen. ‘Projectmanager, het is maand zeven. We verwachten een update', zegt de business executive. Uit de andere hoek van de ruimte klinkt het: ‘Wil je doorgeven dat we een maand verder zijn, projectmanager.' De schouders van de projectmanager zakken steeds verder naar beneden. Ondertussen loopt de projecttijd terug, 10:58, 10:57, 10:56 staat op een groot scherm in het begin van de ruimte.

Bankverzekeraar ING wil projecten in de organisatie beter laten verlopen en gebruikt daarvoor procesvolwassenheidsmodel CMMI. De medewerkers zijn op de hoogte van de theorie, vertelt programmamanager Sijmen Moerman van de bank. ‘Dit simulatiespel is om medewerkers bewust te maken van toegevoegde waarde van CMMI. We willen deelnemers laten ervaren welke processen en gedragingen bijdragen aan het succesvol uitvoeren van onze projecten.'

Topmeeting

In het pand van Getronics Consulting in Zoetermeer zijn daarom twaalf ING-medewerkers bijeengekomen om de zogenoemde Serious Business Simulation te spelen. Elke deelnemer heeft een projectrol binnen het fictieve bedrijf Topmeeting. Samen zijn ze verantwoordelijk voor de realisatie van een aantal belangrijke projecten.

Doel is drie nieuwe vergaderlocaties te bouwen om de omzet en het imago van het bedrijf te vergroten. Daarvoor moeten wel de requirements van de eigenaar duidelijk zijn en het project professioneel, planmatig en volgens afspraken worden uitgevoerd. Aan het einde van elk jaar,  dat in werkelijkheid drie kwartier duurt, moeten een of meerdere vergaderlocaties zijn gebouwd. Te laat opleveren kost omzet en kost het bedrijf Topmeeting geld.

‘De tijd is om', zegt spelleider Jan Schilt van GamingWorks na twintig minuten. Een grijze plaat op de tafel bij de voormannen en de leverancier is de bouwplaats. In twee hoeken staat een pilaar van bruine legoblokjes, in de andere twee hoeken is een laag bruine blokjes. ‘De opdracht is niet gelukt', zegt de spelleider. ‘Wat gaan jullie straks anders doen?'

De groep constateert dat er erg naar de inhoudelijke uitvoering wordt gekeken, maar dat de tijd niet in de gaten is gehouden. ‘Dat is ook de realiteit', zegt business consultant Rogier van der Horst van Getronics Consulting. ‘Veel projecten lopen uit tijd en budget, een van de redenen dat ING startte met CMMI.' ‘Okee, koffie', zegt de spelleider. ‘Ik bouw de pilaren af in de pauze. Gaan jullie proberen om het tweede jaar niet uit de klauwen te laten lopen.'

Procesmanagement

‘Hoe is het gegaan?', vraagt de spelleider na 35 minuten, als jaar drie is afgelopen. Op het bouwterrein staat de vergaderlocatie Needle en het begin van vergaderlocatie Piramide-2. De issuelijst is goed bijgehouden en ook het requirement management ging goed.

Het procesmanagement kan nog beter, constateert de groep. De wijziging in functionaliteit die de opdrachtgever doorgaf aan de voorman, werd niet goed behandeld. De voorman stuurde de opdrachtgever door naar de architect, maar had die naar de stuurgroep moeten sturen. Deze stuurgroep had een ander probleem. Volgens hen werd te weinig gemonitord en gemeten. Het budget en de tijdsplanning was voor hen niet duidelijk. Het gevolg, tijdverlies en vertraging in het project.

‘We gaan heel even projectoverleg doen', roept de projectmanager, terwijl hij een stoel naar het midden van cirkel rijdt. De groep bereidt de bouwwerkzaamheden voor het vierde en laatste jaar voor. Aan de verschillende tafels wordt overlegd over een oranje sfinx, het pronkstuk van Topmeeting. Daar heeft de opdrachtgever om gevraagd. ‘Hoeveel stenen hebben we daarvoor nodig', vraagt de leverancier. Dat zoeken de architecten nog uit', antwoordt de opdrachtgever.

Set-back

‘Okee, gaan. We hebben akkoord van de stuurgroep', roept de projectmanager tegen de voorman. Het laatste bouwjaar is begonnen. De voorman plaatst oranje blokjes op het grijze speelveld. ‘Volgende maand', wordt geroepen tegen de spelleider. De leverancier levert achttien oranje stenen. Dan legt de spelleider een evenement neer bij de voorman. ‘O, jee, een set-back', zegt deze. ‘Kunnen we niet verder bouwen', vraagt de collega-voorman. ‘We moeten zelfs tien stenen inleveren', zegt zijn collega. ‘Dat meen je niet', zegt de architect teleurgesteld. Hij staat te kijken naar de bouw. ‘Kunnen we nu het project nog wel op tijd opleveren?', vraagt de leverancier. ‘Kunnen we niet overwerken ofzo.'

De projectmanager loopt naar de tafel van de stuurgroep. ‘We hebben een tegenvaller', zegt hij, ‘daarom krijgen we de sfinx niet af.' ‘Dat kan niet', zegt de business executive. ‘De opdrachtgever krijgt internationaal bezoek.' Ondertussen drommen alle groepsleden samen rondom de tafel waar wordt gebouwd. Ook de senior user gaat zich ermee te bemoeien. ‘Laat ze maar bouwen', roept zijn collega de business executive.

‘O, is het maand veertig?' De business executive springt op. ‘Dan moet de sfinx af zijn.' De opdrachtgever meldt zich ook bij de bouwtafel. ‘Ik heb een internationale delegatie bij me. We willen de sfinx zien.' ‘Hij is net klaar', zegt een architect tevreden.

Zes minuten voor tijd is ook de tweede piramide af. Toch is de opdrachtgever niet tevreden. ‘Stuurgroep dat is niet de bedoeling,' zegt hij. De senior user kijkt verbaasd. ‘De sfinx voldoet niet aan de eisen.' De senior user gaat een kijkje nemen. Op de sfinx, die staartloos hoort te zijn, prijkt een oranje staart, zodat deze lijkt op het ING-logo. ‘Company pride', roept de voorman tevreden. ‘Ja, maar niet besproken met mij', zegt de opdrachtgever lachend.