Praktisch de hele ontwikkelafdeling van webwinkel Bol.com werkte vorig jaar aan een nieuw webplatform. Dat legde veel druk op de afdeling en nam het werkplezier weg. De webwinkel vond dat het anders moest en ging werken volgens de agile-methode Scrum. Gevolg: het werkplezier is terug en nieuwe functionaliteiten worden veel sneller op de markt gebracht.
De ict-afdeling van webwinkel bol.com mocht geen logge tanker worden die niet meer was bij te sturen. Daarom trok directeur Daniël Ropers van de webwinkel in 2008 aan de bel. De ict-afdeling had net een nieuw webplatform opgeleverd. Daar had praktisch de hele afdeling aan gewerkt, waardoor er weinig voortgang was bij andere initiatieven. Ropers wilde een flexibele ontwikkelorganisatie. ‘Er waren drie doelen', vertelt manager software-ontwikkeling Feike Groen van de webwinkel. ‘We wilden een snellere time-to-market van nieuwe functionaliteiten, projecten moesten weer parallel aan elkaar worden uitgevoerd en het werkplezier moest verbeterd worden.' Al snel werd duidelijk dat werken volgens de methode Scrum een oplossing zou bieden. ‘We hebben voor Scrum gekozen omdat dit momenteel de facto standaard is op het gebied van agile', zegt Groen. Dienstverlener Xebia werd bij het project betrokken om de webwinkel te begeleiden bij het project.
Het project startte met een Scrum-ondersteuningsteam, bestaande uit vijf managers van Bol.com en twee consultants van Xebia. Dit team bepaalde hoe de nieuwe processen eruit moesten komen zien. Ontwikkelteams werden ingericht aan de hand van strategische onderwerpen uit de business. Er is bijvoorbeeld een team ‘klantinformatie en processen'. Dit team is verantwoordelijk voor de functionaliteiten op de website rondom de bestellingen van een klant, zoals de informatie over eerdere en huidige bestellingen. Er werden negen multi-disciplinaire teams gevormd. ‘Binnen twee maanden waren de teams opgericht en had iedereen fysiek een andere werkplek', zegt chief technical officer Guido Schoonheim van Xebia.
Chaos
Doordat de teams ingedeeld zijn aan de hand van de vragen vanuit de business, kan het gebeuren dat een applicatie door meerdere teams wordt beheerd. ‘De webshop wordt bijvoorbeeld door vijf teams aangeraakt', zegt Groen. Om geen chaos te veroorzaken heeft elke applicatie daarom een technische eigenaar. ‘In de eerste week van elke opleveringsperiode overlegt de technische eigenaar met de verschillende teams over de wijzigingen die zij gaan aanbrengen in de applicatie. De eigenaar stemt deze wijzigingen dan op elkaar af', zegt Groen. Ook bij problemen analyseert de technische eigenaar waar het probleem is en welk team dat probleem moet oplossen.
Een andere belangrijke rol heeft de producteigenaar. ‘Misschien is dat wel de zwaarste rol binnen de organisatie', zegt Schoonheim. De producteigenaar beheert een strategisch onderwerp, hoort de wensen van de business en zorgt dat er een prioriteitenlijst ligt voor de ict'ers die in zijn team werken. ‘Hij schermt het team af van alle wensen. Dat geeft rust. Er kan op een gestructureerde manier worden gewerkt', zegt Groen.
Weerstand
Groen en Schoonheim zeggen dat er vanuit de ict-afdeling weinig weerstand was tegen de nieuwe werkwijze. ‘Natuurlijk was er wat twijfel', zegt Groen. Elke werknemer mocht zijn voorkeur uitspreken voor een team voordat een indeling werd gemaakt. ‘Natuurlijk hebben we geprobeerd iedereen volgens deze voorkeur in te delen, maar dat is niet overal gelukt. Toen we echter een jaar later een aantal teams wijzigden, vonden de mensen de nieuwe indeling ook niet leuk. Ze vonden dat ze goed in het team pasten waar ze eerder niet in wilden. Ook aan de weinige wijzigingen aan de indeling is te zien dat de eerste opzet een goede is geweest', zegt de manager projecten. Alle ict'ers kregen een tweedaagse cursus over Scrum en hoe de methode binnen de organisatie wordt toegepast. Diegenen die een aparte rol hebben binnen de projectgroep, zoals producteigenaar, kregen daarnaast ook een aparte training.
Op 19 januari gaf de ict-manager een kick-off. Vanaf dat moment werkten de teams volgens Scrum. ‘We hebben geen pilot gedaan', zegt Schoonheim. ‘Of dat wel of niet gebeurt, ligt aan het type organisatie. Door de hoge bereidheid bij de webwinkel zijn we daar gestart zonder pilot.' De negen teams leveren nu parallel aan elkaar elke maand een nieuwe versie van het platform op.
Intern leiderschap
De webwinkel zegt dat de tevredenheid van de medewerkers sterk is toegenomen. ‘Door de nieuwe structuur is er veel meer ruimte voor intern leiderschap', zegt Schoonheim. Groen vult aan: ‘De medewerkers hebben nu meer vrijheid. Ze dragen niet alleen verantwoordelijkheid, maar kunnen er ook wat mee doen. Ze kunnen een eigen planning maken en zijn niet gedwongen de planning van een ander te volgen.'
Ook de time-to-market van nieuwe functionaliteiten is enorm verbeterd. ‘We hebben vorig jaar een aantal grote verbeteringen kunnen doorvoeren', zegt Groen. ‘We hebben bijvoorbeeld de productgroepen speelgoed en e-boeken aan onze website toegevoegd. Het jaar ervoor hebben we maar één productgroep kunnen toevoegen aan de winkel. Bij het toevoegen van speelgoed waren ict en marketing gelijk klaar met de voorbereidingen. Dat was voorgaande jaren niet zo.' Schoonheim vult aan: ‘Daarnaast is de omzet flink gegroeid, maar het aantal incidenten is niet toegenomen.'
Juryrapport
Het project Bol.com eindigde op de derde plaats in de strijd om de Beste Business Case van 2009. Joost van Bilsen schreef het juryrapport.
