In de strijd om de beste business cases van 2009 heeft ook Xebia een inzending gedaan. Met het project 'Bol.com' dingen zij mee naar de prestigieuze Computable-prijs. Het project en aangekoppelde business case gaan over het opzetten van een ontwikkelteam zodat nieuw gebouwde applicaties sneller in gebruik kunnen worden genomen.
Bol.com heeft in 2008-2009 met succes een nieuw platform onder de website geïmplementeerd. De time to market van de ict-afdeling was echter onvoldoende, er was in die periode praktisch geen voortgang op andere initiatieven en het traject had een zware wissel getrokken op het werkplezier van de ict-afdeling. Deze drie aspecten, time to market, parallelle voortgang en werkplezier, moesten alle drie verbeterd worden.
Nieuwe processen afspreken
De directie van Bol.com nam op 30 oktober 2008 het besluit om het verandertraject te starten waarna op 17 november Xebia begon met het begeleiden van het project. Het project startte met een 'Scrum Support Team' waar vijf managers (ict en business) en twee consultants van Xebia onderdeel van uitmaakten. Hierbij is de targetsituatie bepaald en zijn de nieuwe processen afgesproken. In de periode 1-19 januari zijn alle ict-medewerkers, direct betrokken managers en business stakeholders getraind.
19 januari was de kick off en startten alle analisten, ontwikkelaars en testers van de ict-afdeling (ongeveer vijftig medewerkers) in acht nieuw gevormde teams gelijktijdig in het Scrum-proces met iteraties van vier weken. De eerste twee maanden zijn alle teams intensief begeleid door twee consultants van Xebia. De teams waren direct bij de eerste iteratie productief en konden resultaat tonen. De consultancy is afgebouwd tot één persoon fulltime voor vier maanden, en daarna gemiddeld een keer per week (loopt nog steeds). Het Scrum Support Team is deze volledige periode minstens een keer per week bijeengekomen en de volledige ict-afdeling hanteert de nieuwe werkwijze nu als standaard.
Agile, Lean en Scrum
'Door te focussen op de verandering in de mindset van de mensen bij Bol.com en het inrichten van een proces dat mensen in die nieuwe mindset de handvatten geeft om hiermee te werken is een gezamenlijk gedragen visie ontstaan over hoe het nieuwe proces er uit moest zien', aldus Guido Schoonheim, cto bij Xebia. 'Om hiertoe te komen is een vier stappen strategie gevolgd gebaseerd op 'forming', 'storming', 'norming' en 'performing'. Dit betekent dat eerst door middel van teamtrainingen en workshops op het gebied van Agile, Lean en Scrum de gezamenlijke kennisbasis wordt gelegd en richting wordt gegeven. De teams gaan dan een aantal cycli van het nieuwe proces doorlopen, begeleid door Agile & Lean mentoring (active coaching) van Xebia. Daarna zijn de teams een nieuwe verbeterslag ingaan, begeleid door passive Agile en Lean coaching. Uiteindelijk is de stap gemaakt naar de performing mode waarbij de volle snelheid wordt benut, er actief naar verbeteringen wordt gezocht en het team volledig Agile en Lean begrijpt.'
De teams blijven stabiel en leveren tweewekelijks software op van productiekwaliteit binnen het nieuwe softwareontwikkelingsproces. Eén team is verantwoordelijk gemaakt voor een functioneel domein binnen Bol.com en kreeg het recht om in alle systemen waar nodig de aanpassingen te doen om de nieuwe functionaliteit te kunnen implementeren. Zo werken alle acht multifunctionele teams allemaal aan hun eigen functionele domein en raken daarbij allemaal potentieel alle tien applicatie-architecturen die Bol.com bezit. Integratieproblemen werden daardoor vroegtijdig ontdekt. Hoewel dit model lijkt te leiden tot chaos blijkt juist dat het een natuurlijk afstemmingsmodel tussen de teams veroorzaakt.
Voortgang boeken
Schoonheim: 'De time to market van Bol.com is gigantisch verbeterd. Voorheen werd er projectgebaseerd werken toegepast, waarbij projecten te laat waren of helemaal niet tot oplevering kwamen. Daarnaast blokkeerden grote projecten de voortgang van andere initiatieven, waardoor parallelle voortgang niet mogelijk was. Nu wordt er opgesplitst om de teams stabiel en in een flow te houden (Lean-implementatie van strategie-uitvoering naar de operatie toe door het portfolio management team-driven in plaats van project-driven in te richten) en gaan de projectonderdelen parallel door de teams heen. Dit levert naast parallelle voortgang op alle initiatieven ook een flexibiliteit in het prioriseren en het snel en effectief reageren op veranderende omstandigheden op. Momenteel wordt er bij Bol.com door alle teams parallel elke twee weken een product opgeleverd, waarna na een week integratie een nieuwe release wordt gedaan van het hele applicatielandschap. Zo kan Bol.com op al zijn prioriteiten voortgang boeken.'
De laatste bijdrage die is gerealiseerd is het terugbrengen van werkplezier en energie in de operatie. Mensen voelen zich verantwoordelijk voor de doelen van het eigen team en zijn trots op hun werk en de bereikte resultaten omdat ze deze direct en zichtbaar kunnen koppelen aan een strategisch initiatief van Bol.com. De voortgang wordt bijgehouden op de muur met stickies, dit maakt voortgang zichtbaar, inspireert tot creativiteit en commitment en levert daarmee veel plezier. De vrijheid die komt met het aangestuurd worden op resultaat in plaats van op output maakt dat plezier compleet. Dit is binnen ongeveer een half jaar gerealiseerd. Het bijzondere is dat teams al na twee weken productief waren! De belangrijkste turn-over was al na drie maanden bereikt (toen werkten de teams volledig op de nieuwe wijze) Het tweede halfjaar is er begeleid tuning geweest.
Revolutionaire aanpak
Het toepassen van Scrum in combinatie met een inrichting van portfoliomanagement en requirement management is zodanig dat er een flow ontstaat die van concept development tot en met deployment van de software door Bol.com loopt', aldus Schoonheim. 'Het toepassen van storymaps voor requirements, waardoor feitelijk het grote probleem binnen requirements management, het door elkaar lopen van volledig functioneel en volledig uitgerust met features, wordt opgelost. Elke storymap van een grote functionele component breekt deze op in een aantal functionele onderdelen die vervolgens een fasering van features krijgt. Door deze fasering wordt de afweging tussen componenten op een ander niveau gemaakt. Het gaat dus niet meer om de keuze tussen component A en component B, maar tussen de belangrijkste features van component A en de belangrijkste features van component B, de minder belangrijke features van A, etc. Door deze keuze wordt een mogelijkheid geboden om het vet van de botten te krijgen. Deze revolutionaire aanpak van requirements management lost feitelijk het probleem op dat in software al jaren speelt; er werd altijd gezocht naar het kiezen welke componenten dan maar niet gebouwd hoeven te worden. Het toepassen van deze methode zorgt ervoor dat alle belangrijke componenten gebouwd kunnen worden en dat de rijkheid per component de variabele is. Het toepassen van Scrum in combinatie met Lean queueing-systemen (Kanban) voor beheer en voor requirements management levert als totaal ook een unieke situatie waarbij teams in een optimale flow volledig lean door de lijsten van componenten heen kunnen.'
Verandermanagement
Het voornaamste hrm-doel was het terugbrengen van het werkplezier en de energie op de ict-afdeling. De ict-afdeling scoorde het laagste bij het medewerkertevredenheidsonderzoek en het werkplezier moest duidelijk weer teruggebracht worden in de afdeling. Voor de adoptie was gekozen voor de big-bang aanpak, waardoor 30 tot 40 procent van de organisatie direct met de verandering te maken kreeg. De adoptiegraad bij de ict-afdeling is volledig, door een combinatie van intensieve coaching en training gericht op verandering in denken, duidelijk aanwezige support van de directie en de snelle zichtbaarheid van resultaten. De adoptiegraad neemt steeds meer toe en is in de loop van het jaar ook op vrijwillige basis terug te zien bij de business zoals door het houden van standup meetings. Voor het verandermanagement is het Kotter-model toegepast, waarbij het 'Scrum Support Team' functioneerde in de rol van veranderteam. Door de aanwezigheid van management van IT en business, externe consultancy en de directie was de benodigde skillset en het mandaat aanwezig om verandering te bewerkstelligen.
Schoonheim: 'Er is in eerste instantie door Xebia in combinatie met het senior management van Bol.com een visie neergelegd en feitelijk ook een gezamenlijke vijand: 'Bol.com als gezapig, traag en sloom bedrijf', dat mag niet gebeuren. Dit gaf een sense of urgency en een saamhorigheid om samen de reis te gaan maken richting een nieuwe organisatievorm. De kracht van eerst trainen, dan coachen en gedurende het veranderproces te focussen op de mindset en de weerstand tegen de verandering maar ook de nieuwe processen zodanig in richten dat de mensen daar in de nieuwe werkwijze juist een handvat zagen om hun nieuwe mindset richting mee te kunnen geven, zorgde voor relatief weinig weerstand. Als een proces het in zich heeft om elke twee weken een retrospective te doen, is verbeteren een logische stap om uit te voeren. Als verbeteren normaal is, voedt dat de mindset 'art of the possible' en 'wat kunnen we dan wel?''
Coaching en mentoring
Hierbij heeft coaching en het actief begeleiden middels mentoring een zeer belangrijke rol gespeeld. Daarnaast is het cruciaal geweest om aan het begin van het veranderproces een aantal key spelers bij elkaar te brengen en verantwoordelijk te maken voor de verandering. Daardoor werd draagvlak gecreëerd en werd de visie gedragen op meer dan alleen een managementniveau. 'Hierdoor bleef het een reis van heel Bol.com', aldus Schoonheim. 'De kennis en ervaring van de Agile-specialisten is ook een succesfactor geweest. Begeleiding door mensen die de valkuilen hebben meegemaakt, weten wat het is om fouten te maken door dingen zelf te proberen, is een niet te onderschatten middel om de effectiviteit te verhogen. Deze specialisten werden gericht ingezet, afwisselend als coach en als mentor. Dit zorgde ervoor dat er af en toe sturing was (mentoring) op de wijze waarop dingen moeten gebeuren, en af en toe ook ruimte was om zelf fouten te maken en daar optimaal van te leren (coaching). Hierdoor is Bol.com met enorme sprongen vooruitgegaan.'
Intensievere samenwerking
Het belangrijkste leerpunt voor Xebia is om al in een vroeg stadium de business stakeholders in de volle breedte mee te nemen in het project. In de loop van het jaar werd duidelijk dat de aansluiting, ondanks de intensieve samenwerking van aangewezen stakeholders bij de business, niet voldoende was. De ict-afdeling begon harder te lopen dan dat er concreet gedefinieerd, implementeerbaar en met een geldige business case werk kon worden aangeleverd. De totale business was niet genoeg op de hoogte van de 'gebruikerservaring' van het Scrum-proces en wisten niet voldoende van de mogelijkheden gebruik te maken. Ook was er niet voldoende commitment voor de veel intensievere samenwerking die nodig is met de Agile-werkwijze. Schoonheim: 'Opdrachtgeverschap wordt partnership. Een volgende keer zou dit direct als een paralleltraject naast de verandering bij de ict-afdeling doorgezet moeten worden.'
'Wat er bij bol.com is gebeurd, mag een kleine revolutie genoemd worden', vindt Schoonheim. 'Het blijkt mogelijk om een middengroot bedrijf met een groot aantal teams die op meerdere projecten moeten werken middels een big-bang tactiek om te turnen en te veranderen in een zeer effectieve, productgerichte, software delivery-organisatie, die op al zijn strategische initiatieven gericht en transparant met hoge snelheid voortgang boekt. Agile en Scrum zoals bij Bol.com toegepast, in de breedte van de organisatie, inclusief het business alignment met requirements, priorisering en portfoliomanagement, zal niet snel gevonden worden in Nederland of daarbuiten.'
