Bedrijf heeft moeite met managen talent

Bedrijven koesteren vaak hun talentvolle medewerkers en doen dit vooral in een bonusstructuur. Maar bind je met geld wel talenten aan je? En is geld wel de belangrijke drijfveer om talent verder te ontwikkelen? Talentmanagement is dan ook steeds vaker een aandachtspunt van bedrijven, maar helaas blijkt het ook steeds vaker een struikelblok te zijn dat zich niet makkelijk laat vangen door techniek. Onze experts van de topics eHRM en Loopbaan aan het woord.

Peter Ambagtsheer, eigenaar/managing consultant, Mentaspex

De hrm-systemen hebben de laatste jaren een bredere rol gekregen dan alleen personeelsadministratie. Een goede managementtool die een hrm-systeem behoort te zijn, toont verband tussen de investeringen in en uitgaven aan personeel en de geleverde prestaties. Prestaties als begrip, is daarbij iets anders dan 'rendement'; zeker bij indirecte of 'overhead'-functies wordt het te arbitrair om rendement te meten.

Een eerste belangrijk punt is dat een koppeling tussen algemene, operationele management informatiesystemen en een hrm-systeem snel een fundamentele kwestie bloot legt, namelijk de noodzaak om de voortgang in strategische doelen te operationaliseren: meetbaar te maken. Dan krijgt de bedrijfsleiding inzicht in of de geleverde prestaties wel bijdragen aan de strategische doelen. Eigenlijk kom je op dat vlak drie 'smaken' tegen: organisaties die er niet aan beginnen, omdat ze de deskundigheid niet hebben, organisaties die er voorzichtig, incrementeel aan beginnen en die maat houden en organisaties die doorschieten in een soort 'erp-totalisatie', die de organisatie inflexibel maakt, waarop uiteindelijk de kernprocessen muurvast komen te zitten.

Een tweede belangrijk punt is dat de waarde van individuele resultaten en motivatoren in de waardeketen van het bedrijf helder moet zijn. In het algemeen is het beeld dat gemotiveerde mensen betere kwaliteit afleveren, deze met een glimlach afleveren en dat klanten daar tevreden van worden. Bijvoorbeeld Heskett an anderen (Putting the service profit chain to work, HBR 1994) beschrijven een aantal beneficiaire effecten van gemotiveerde medewerkers. Dat kan zo zijn, maar er zijn ook medewerkers die uit frustratie harder en beter gaan werken. Zij hebben gezonde stress nodig om te presteren. Precies om die reden is de prestatiebonus uitgevonden; de kracht van zelforganisatie is dat mensen frustratie voelen, zolang ze eigen doelen niet bereiken en dan harder werken. Onder managers zal een 80 tot 85 procent op deze manier zichzelf kunnen prikkelen en stressbestendig zijn. In een ideaal geval geeft het 'self service'-deel van de hrm-portal de medewerkers inzicht in de bijdrage van de prestaties in de waardeketen. Als resultaten zichtbaar zijn, is dat motiverend.

Een derde belangrijk punt is dat de feedback op de resultaten, ook in het hrm-systeem, aan vereisten moet voldoen. Christopher Meyer (How the right measures help teams excel, HBR 1994) beschrijft hoe de terugkoppeling de teamleden zelf moet helpen afstemmen (niet hun bazen), een korte feedback loop dus. Het team moet zelf leiden in het ontwerp van meetsystemen en meetpunten; mensen staan meestal achter ideeën die ze zelf bedacht hebben. Het aantal meetpunten moet beperkt blijven, om impact en overzicht te houden. Het hrm-systeem moet dus geen wirwar aan irrelevante meetpunten krijgen, niet centraal worden opgelegd, geen 'omwegen' via staven en topmanagement hebben, maar wel draagvlak en rechtstreekse terugkoppeling naar de medewerker.

In alle gevallen gaat het om resultaatmeting en prestatie. Talent is een groot goed om te hebben; in een miss-verkiezing is het vast een pluspunt, maar bij een race gaat het er om de eindstreep te halen.

Marc van Wijk, partner, FCTB

Laten we het hebben over presteren binnen organisaties. Of nog beter: wat er voor nodig is om alle medewerkers (inclusief de toptalenten) beter en gerichter te laten presteren. Uit onderzoek van Norton en Kaplan blijkt dat maar 5 procent van de medewerkers de strategie van zijn bedrijf begrijpt en vanuit die strategie kan aangeven wat er precies van hen wordt verwacht aan prestaties. Dit betekent dus dat veel medewerkers activiteiten verrichten en prestaties leveren, die (totaal) niet aansluiten bij de doelen van de organisatie. Als we dan aan de andere kant weten dat motivatie (vooral) wordt gedreven door zaken als 'een nuttige bijdrage leveren en hiervoor gewaardeerd worden', dan kunnen we op onze klompen aanvoelen dat er iets mis gaat. Tegelijkertijd zien we dat gestructureerd beoordelen binnen veel organisaties nog in de kinderschoenen staat. Er wordt dus beperkt gesproken over verwachtingen, doelen en ontwikkeling. Dan is het plaatje compleet. Er is nog veel te verbeteren aan de basis van talent- en performancemanagement!

En ja, hier komt ook meteen technologie om de hoek kijken, want door juist deze processen te ondersteunen met een toegankelijk en uniform systeem kan de volwassenheid snel worden verbeterd. Ik raad tegenwoordig vrijwel alleen nog cloud-based oplossingen aan. Geen maatwerk meer, maar alleen nog configuratie! Relatief gemakkelijke data-integratie met gerelateerde (HRIS-) systemen en gefaseerde implementaties waardoor de time to market veel korter is. Hierdoor kunnen quick wins worden gecombineerd met een groeimodel waarin stap-voor-stap wordt verbeterd. Altijd met veel aandacht voor mens en proces.

Het is mijn ervaring dat er veel te winnen is voor medewerkers, toptalenten, managers en de organisatie als geheel! Onderzoeksbureau Bersin toont in een recent onderzoek aan dat bedrijven die hebben geïnvesteerd in talent- en performancemanagement professionalisering (ondersteund door technologie) gemiddeld 26 procent meer omzet genereren per medewerker en 17 procent minder verloop hebben (waarvan 41 procent minder onder de toptalenten). Bedrijven die investeren in prestatieverbetering of 'businessexecutie', zoals het steeds vaker genoemd wordt, verdienen dit vaak al binnen één jaar terug en krijgen al snel te maken met gemotiveerdere medewerkers. Wat wil je nog meer?

Jon Kastercum, managing consultant HR Transformation, Capgemini

Het ontwikkelen van talenten moet altijd tot doel hebben om resultaten te halen die bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen. De kunst is dus om te weten wie je talenten zijn op basis van de talenten die ze bezitten en deze zo in te zetten dat ze een zo groot mogelijke bijdrage hebben aan de organisatiedoelen. Hoe meer ontwikkeling in een talent een medewerker doormaakt des te groter kan de bijdrage aan de organisatiedoelen zijn. Het belonen van ontwikkeling stimuleert dit. Als je kiest voor alleen het belonen van resultaten, dan stimuleer je de medewerkers niet om resultaten op een hoger niveau te gaan behalen.

Jan Willem Gille, eigenaar, Human Capital Recruitment

Volgens mij draait het uiteindelijk om een combinatie van factoren. Bij het binnenhalen van nieuwe mensen zal er vooral gekeken moeten worden of de langetermijnwensen van de kandidaat passen bij de richting waarop het bedrijf zich gaat ontwikkelen. Het bedrijf zal zich niet alleen moeten interesseren in de competenties van iemand. Juist het achterhalen van de drijfveren van een nieuwe medewerker zijn hierbij belangrijk. Wat heb je aan 'talenten' als zij die talenten niet voor hetzelfde doel willen inzetten als het bedrijf? Financiële beloning is daarbij maar een van de aspecten die talenten bindt. Aandacht voor ontwikkeling en invloed op het eigen werk is volgens mijn ervaring voor veel ict'ers nog belangrijker.

Marie-Jose Veerhuis, business consultant crm en customer intelligence, Rond Consulting

Binnen organisaties zijn talent én prestaties van groot belang. Talentmanagement is een verzamelbegrip voor werven, belonen, opleiden, performancemanagement, loopbaanontwikkeling en opvolging. Voor grote organisaties is een ict-oplossing op het gebied van talentmanagement onmisbaar. Deze draagt bij aan objectiviteit op alle van de bovengenoemde gebieden en stelt een organisatie in staat adequaat op ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie te reageren. In bijvoorbeeld organisaties waar het management iedere drie jaar van functie wisselt, moeten individuen zich onafhankelijk van deze en andere bewegingen blijven ontwikkelen. Dát is goed voor de motivatie!