Na de vele itil-implementaties bij organisaties dringt de vraag op wat dit ons nou allemaal heeft gebracht. Zeker nu veel itil-organisaties al met hun tweede, derde of zelfs vierde itil-implementatie bezig zijn. Maar ook onderzoekscijfers van itSMF onderstrepen het bedroevende niveau van de itil-implementaties in Nederland. In een gemeten periode van acht jaar (van 2001 tot en met 2009) is de volwassenheid van de servicemanagementprocessen niet noemenswaardig gestegen en in een aantal gevallen zelfs gedaald. Tegelijkertijd laat hetzelfde onderzoek zien dat de noodzaak voor een volwassen servicemanagementorganisatie er wel is. En er is zelfs budget. Wat dan de grote faalfactor is? Itil-professionals die verantwoordelijk zijn voor de implementatie.
Er zijn twee belangrijke oorzaken waardoor itil-professionals de plank misslaan:
– Bril: Simplificering van de werkelijkheid
– Oogkleppen: Framework-fetisjisme
Simplificering van de werkelijkheid
Procesmodellen, organogrammen, KPI's en procedures vormen de bril waardoor itil-professionals naar de werkelijkheid om zich heen kijken. De dagelijkse werkelijkheid van het oplossen van incidenten, doorvoeren van wijzigingen en het monitoren van de diensten staat ver af van de itil-professional die met een zekere dosis aangemeten autisme kijkt naar wat er moet verbeteren. Op zich niet erg, ware het niet dat vanuit het kwaliteitsdenken geen brug geslagen wordt met de werkvloer, noch met het management.
Richting het management wordt een nieuwe situatie voorgeschoteld, die bijna als een fancy dashboard kan worden aangestuurd. Handige KPI's geven het MT uitstekende stuurinstrumenten om grip te houden op de organisatie. Ten minste, dat is de bedoeling. Dit soort grip en sturing werkt prima als het gaat om het bijhouden van een ict-infrastructuur. Gegevens over de prestaties en bandbreedtes laten zich prima in cijfertjes of stoplichtjes vangen, maar de maakbaarheid van een organisatie op basis van itil wordt erg overschat en de KPI's (hoe mooi ook) vormen een te eendimensionaal beeld van de werkelijkheid.
Daar waar het om technische infrastructuur gaat is dat prima. Bij technische infrastructuur heb je vrijwel geen last van omgevingsdynamiek. Bij een organisatieveranering (en daar hebben we het bij een itil-implementatie over) is dat wel het geval. Er komt veel meer bij kijken dan de eendimensionale werkelijkheid die wordt gevangen in procedures en KPI's. Professor Dedene formuleert het modeldenken als volgt: ‘De wet van de papfles houdt in dat een baby direct uit een fles kan drinken zonder eerst het manual te lezen, omdat een speen zo'n goed model is van de werkelijkheid.' Maar meestal zijn modellen van de werkelijkheid niet zo goed. De uiterst complexe werkelijkheid is onmogelijk in een eenvoudig model te vangen. Dit is precies wat de Itil-professional over het algemeen wel doet.
Als je een slechte bril op zet, zie je minder. Als procesmodellen, procedures en KPI's je eendimensionale bril op de werkelijkheid vormen, zal de itil-implementatie niet slagen. De werkelijkheid is multidimensionaal. De dynamiek van een verbeterende organisatie terwijl de winkel doordraait is niet te onderschatten. Cultuur, individuele belangen, begrip voor wat er gaat veranderen, draagvlak, technische aspecten, volwassen tooling, commitment vanuit het management en nog tal van dit soort zaken zijn bepalend voor het succes.
Framework-fetisjisme
Een tweede structureel probleem met itil-professionals is de hevige indoctrinatie die ze zijn ondergaan in itil-trainingen. Deze professionals zijn opgeleid om onder de motorkap van een organisatie te kijken en daar verbeteringen door te voeren. Men blijft maar onder de motorkap staren en sleutelen. Dat lijkt vreselijk belangrijk, maar het leidt af van wat er echt toe doet. Wie onder de motorkap kijkt, ziet niets aankomen.
Het gaat niet alleen om itil, waardoor professionals in een servicemanagementomgeving het zicht op de werkelijkheid verliezen. Allerlei methoden winnen aan populariteit volgens het onderzoek van itSMF Nederland: in twee jaar tijd steeg de aandacht voor itil van zeventig procent naar bijna 84 procent, een stijging van 14 procent. Ook de aandacht voor andere modellen steeg niet onaanzienlijk: Prince2 (+2 procent), ISO 9000 (+4 procent), Balanced Scorecard (+3 procent), IT Service CMM (+4 procent), ASL (+4 procent), CobiT (+8 procent), BiSL (+5 procent). Feitelijk steeg de aandacht voor alle modellen. Geen enkel model daalde. Dat er desondanks geen enkele verbetering merkbaar is in organisaties (zie ook de bijgevoegde afbeelding) is schokkend. De gedachte dringt zich op dat kwaliteitsmodellen niet werken, maar dat is te kort door de bocht. Er is iets anders aan de hand: framework-fetisjisme.
De modellen zijn de fetisj, de itil-professionals de fetisjisten. Een fetisj is iets dat wordt verondersteld bovennatuurlijke bevoegdheden te bezitten. En bij een fetisjisme (van de consultants en servicemanagers) wordt een (seksueel) genot beleefd bij bepaalde voorwerpen of rituelen. Dit zit dieper dan je in eerste instantie zou denken.
De professionals zien in de modellen hogere machten en zijn gedeformeerd in de itil-theorie. Men is niet meer in staat met intelligentie en creativiteit naar de organisatie en organisatieverbetering te kijken, maar treedt in uitgesleten standaardoplossingen die itil biedt. Daarbij komt dat itil wordt gepresenteerd als iets dat het niet is en dat het voordelen wordt toegedicht die er niet zijn. Echter, er zit ten onrechte geen bijsluiter bij itil. De drie ernstigste gevolgen van het implementeren van itil:
– Niet alleen de omslachtigheid van processen, maar de theorie zit zelf ook vol bureaucratiegenerators.- Professionals kijken zonder eigen intelligentie en creativiteit naar waar organisaties en processen succesvol presteren, maar (on)bewust naar de standaard itil-oplossingen waar de werkelijkheid zich maar naar moet voegen. Deze wat autistische aanpak is bewezen onsuccesvol (anders waren de processen in de periode 2001-2009 wel verbeterd, zie ook het eerder genoemde itSMF-onderzoek).- Kwaliteitsdenken is niets nieuws, ook niet aan businesskant. Maar als de itil-professional over itil begint is de business al snel afgeleid. Het zegt ze niets. De meest inhoudelijke reactie die ik zelf ooit vanuit de business kreeg op mooie verhalen over itil is een onophoudelijk gegiebel. Deze businessmanager was van Indonesische komaf en kennelijk betekent itil in het Indonesisch tepel. Als je dan toch met modellen aan de slag wilt, sluit dan op zijn minst aan op de kwaliteitstaal die ze aan businesskant ook spreken: ISO.
Al met al moet deze column gelezen worden als een pleidooi voor het inzetten van intelligentie, creativiteit en bevlogen leiderschap bij het verbeteren van ict-organisaties. Het is schokkend om te constateren dat het framework-fetisjisme dit heeft verdrongen. Discussiërend met een aantal buitenlandse itil-experts kwamen we tot de volgende conclusie: 'It takes creativity, leadership and intelligence to improve IT services and IT Service Management. It doesn't take itil to do that.'
Ben je verantwoordelijk voor it-servicemanagement en heb je het gevoel dat je een itil-consultant nodig hebt? Pas dan op! Voor je het weet leiden je verbeterplannen tot bureaucratie, procesdictators, inflexibele processen en geen enkele verbetering van de klanttevredenheid. Wat je wel nodig hebt zijn slimme, creatieve mensen met een aansprekende boodschap, oog voor leiderschap, draagvlak en andere cultuuraspecten. En ja, het is aannemelijk dat deze mensen ook (even) naar itil hebben gekeken en dat ze zelfs een aantal pricipes uit itil overnemen, maar itil komt nooit in de lead. Creativiteit en intelligentie juist wel.
Een deel van deze column is afkomstig uit een lezing die ik hield op uitnodiging van Hogeschool Novi tijdens hun evenement op 10 december 2009. Het begrip ‘gedresseerde apen' is dankbaar overgenomen van Jilt Sietsma (Novi).
Arjen, boodschap klopt, prikkelend verwoord.
Kortergezegd geef je aan: net zoals geldt “a fool with a tool is still a fool”, geldt ook “a hapsnurk with a framework is still a hapsnurk”. Klantgericht beheer is bovenal mensenwerk.
Helaas is de auteur van het artikel nog niet die groep automonteuren tegengekomen, die na wat aanpassingen wel gaat testrijden, en luistert hoe de wagen nu rijdt en (jawel) naar het dashboard kijkt, wat er nu gebeurt. De prestaties van een auto hangen inderdaad nog het meeste af van de kwaliteiten van de bestuurder, maar daar heeft hij wel zijn oren, ogen en een dashboard bij nodig. De Service Management consultants die ik ken, hebben gelukkig wel oog voor het totaalplaatje. Het in gang brengen van een lerende organisatie is veelal de opdracht van consultants, het instand houden van de leercurve de uitdaging van ICT Managers. Wanneer de ene implementatie de andere opvolgt, is dat voor mij een teken, dat men juist niet begrepen heeft dat het niet ophoudt na een (implementatie)project. Daarna begint het echte werk pas.