Het is een bekend fenomeen: veel ict-projecten mislukken, veel overnames mislukken eveneens. Wat begint met een zonnige 'business case' en opgewekte inschattingen van waarde en cash flow, strandt op onverwachte tegenslagen en oplossingen die niet mogelijk blijken. We lijken het wel heel gewoon te vinden dat verantwoordelijken zich op zo'n moment verstoppen. Tegelijkertijd willen we natuurlijk wel leren hoe dit allemaal onszelf niet zal overkomen.
Bij het leeuwendeel van mislukte projecten en overnames is, achteraf bezien, gemakkelijk te verklaren waarom het fout ging. De business case was slecht gefundeerd, projecten waren bij de ontvanger niet gedragen, werden te complex, slecht geleid, de technische oplossing blijkt bij nader inzien niet te bestaan of is zelfs verkeerd gedefinieerd. Prince en IPMA ten spijt. Overnames (acquisities) worden vaak tot in detail gepland en doorgezet door mensen die teveel kijken naar fictieve centen en te weinig naar reële mensen en bewezen synergie. Het leeuwendeel van overnames blijkt echt bizar slecht doordacht (bijvoorbeeld ABN Amro) en leidt slechts tot kapitaalvernietiging. Synergie blijft uit, consolidatie is niet aan de orde en lijken blijven zorgvuldig in de kast verstopt. Alleen al het wijzigen van een bedrijfsnaam kan de genadeklap voor de investering zijn. Steeds weer blijkt: powerplay prevaleert en men leert er te weinig van.
Natuurlijk is het veel verstandiger om vooraf risico's op hun waarde te schatten. Toch lukt dat niet gemakkelijk. In elke organisatie zijn namelijk sterke filters aanwezig om kritische geluiden te dempen. Veel managers selecteren hun team en hun adviseurs op conformisme en enthousiasme, niet op scherpte en oprechte kritiek.
Het voelt natuurlijk vaak zwaar, om kritiek te krijgen en om de 'negatieve' toon van de boodschap in winstpunten te vertalen. Het is veel gemakkelijker om anderen soepel naar de mond te praten en de indruk te wekken, op dezelfde golflengte te zitten. Breng je een afwijkende mening, dan sta je al snel buiten de besluitvorming. Dat is niet voor behouden aan ict-organisaties, maar een wijd verbreide psychologische valkuil in bijna alle groepen en organisaties. Een overname doen of een project binnenhalen voelt, alsof je met de grootste zak knikkers naar huis gaat. Wie durft te zeggen dat je knikkers niet kunt eten? Als de deal zo voordelig is, wat zijn dan de verborgen gebreken?
Ict'ers vervullen een bijzondere sleutelrol in organisaties. Als de automatisering het niet doet, valllen veel organisatiefuncties meteen stil. Bijvoorbeeld de invoering van een logistiek systeem bij een bekende frisdrankfabrikant mislukte en de distributie dreigde stil te vallen. Daarom zou elke ict-medewerker zich van dit fenomeen, de gevolgen van je werk voor je omgeving, meer bewust moeten zijn. Als je echter je gehele werkende leven in een omgeving hebt gewerkt waar kritiek onwelkom is, dan is de kans groot dat je niet eens beter weet en zelfs in je eigen redenatie kritiek probeert te voorkomen, beter bekend als 'zelfcensuur'. Wat is er erger dan te horen 'Je bent niet constructief', 'Stop eens met die 'ja-maar' reactie'.
Zelfs als mensen fouten maken, al of niet verwijtbaar, is de kans erg groot dat zij dit achteraf proberen recht te praten. 'Dit is een toevallige dip', 'normaal kan ik het veel beter', 'ik kon ook niet anders', 'het was de schuld van mijn linker en rechter buurman/vrouw', 'ik had ook geen goede spullen/instructies', 'de klant is ook wel heel erg vervelend', 'mijn computer maakt ook fouten', 'het is ook crisis', 'het gaat niet om mij', etc. Slechts weinigen kijken echt naar wat ze er zelf aan kunnen en moeten doen. En dat blokkeert de leerervaring. Totdat de baas een grens trekt en dan komt de grote schok. Zelfs dan proberen velen meteen weer eigen gedrag te rechtvaardigen. Tegelijk stoort het ook vele ict'ers als anderen om zich heen wijzen en niet bij zichzelf te rade gaan. Dat zien ze opvallend genoeg heel goed. Een briljante ict'er vertelde mij eens dat hij negen van zijn tien goede ideeën (per dag) inslikt, omdat hij vreest dat die niet goed zouden landen. Hij werkte bij een toonaangevend bedrijf dat zichzelf voorstaat op creativiteit en ontwikkeling van personeel.
Bij het maken van carrièrekeuzes is het een belangrijke, soms onbewuste, afweging. Hoeveel kritiek zal ik in die rol krijgen? Kies ik ervoor iets te leren of kies ik voor een zachte poezenmand? Voor mensen met managementrollen en -ambities is het essentieel om naast enthousiaste volgelingen ook enkele critici in het team op te nemen. Het zou gewoon ('common practise') moeten zijn om in het MT een 'advocaat van de duivel' op te nemen die bij elk plan en voornemen haarfijn kan uitleggen, waarom het mis zal gaan. In de huidige omstandigheden zou die dame of heer helaas geregeld gelijk krijgen! Wat heb je immers aan adviseurs die alleen 'ja' kunnen knikken? In militaire omgevingen is deze functie aan de Sectie 2 (Inlichtingenfunctionaris) toebedeeld. Deze kent de 'vijand' het beste en kan vanuit het perspectief van de vijand precies uitleggen waar hij denkt strategische klappen uit te gaan delen, zodat het team nog eens extra op die zwakke punten gaat letten. Dat scheelt onnodige verliezen en is haast vanzelfsprekend vast onderdeel van de besluitvorming.
In de directe samenwerking, teamwork, is het van belang, jezelf en elkaar te 'bewaken' in het niet alleen enthousiast en hard aan de slag te gaan, maar je ook af te vragen: Wat zou ik beter kunnen doen? Waarom zou ons plan mislukken? Wat kunnen we hiervan leren?
Te vaak merk ik nu dat juist ict'ers bang en te voorzichtig zijn om dit soort vragen open aan de orde te stellen. Zo moeilijk is het dus, om tegen een collega te zeggen 'Wat je nu doet, is riskant en je kunt het beter anders aanpakken'. Zo moeilijk is het dus om te vragen 'Welk aspect aan mijn aanpak kan volgens jou beter?'. Of 'Waaruit blijkt nu dat jouw oplossing werkt?'. Veel ict'ers richten zich liever op de techniek. Met techniek kan je immers creatief zijn, veel vraagstukken oplossen en mooie, slimme en herkenbare resultaten boeken. Eerlijk is eerlijk, daarvoor zijn veel ict'ers uitstekend opgeleid en het is veelal hun primaire taak. Voor wie verantwoordelijkheid voor plannen en voor anderen wil dragen, volstaat dit echter niet. Helaas echter komt het ook veel voor dat critici in een team (buiten)gewoon onwelkom zijn. Dat fenomeen is wijd verbreid, tot hoog in directiekringen toe. We kennen de fiasco's die daarvan het gevolg zijn.
Ik heb ook mensen meegemaakt die het lef wel hadden (hebben) om te vragen naar verbeterpunten. Zij leren het snelste en komen gesterkt uit discussies. Je kunt zo'n discussie immers niet verliezen. Deugt het plan, dan is het nog eens bevestigd. Als het niet deugt, dan kom je er alsnog gewaarschuwd uit. Er is dus geen reden om er bang voor te zijn, maar het vereist wel vertrouwen en discipline. Vertrouwen dat wie kritiek vraagt, niet als persoon wordt afgebrand en discipline om constructief en betrokken te bijven, zodat de eenheid in het team bewaard wordt. Kritiek is dan in essentie een investering in de samenwerking. Iemand doet moeite en neemt risico's om je te helpen.
Wat jij zou moeten doen? Vraag naar verbeterpunten. Wil je ook leren van elkaar? Zorg dan, dat kritiek de juiste functie krijgt in je team. Wellicht het beste voornemen voor 2010!
Beste Peter,
Ik ben het volledig eens met de kracht van kritiek in het perspectief van verbeteren. In de sport is dat in feite de wijze waarop sporters zichzelf, of met behulp van een coach naar topprestaties brengen. Echter lukt het de ene coach wel om met kritiek de sporter beter te maken en anderen niet. De basis van kritiek met constructief zijn. Er moet oprechte betrokkenheid achter zitten. Zo ook binnen de zakelijk teams. Vaak zie je dat kritiek vanuit een negatieve basis wordt geuit, en dat werkt averechts.