In de strijd om de beste business cases van 2009 heeft ook de gemeente Rotterdam samen met Deloitte een inzending gedaan. Met het project 'WABO Implementatie' dingen zij mee naar de prestigieuze Computable-prijs. Het project en aangekoppelde business case gaan over de invoering van nieuwe landelijke wetgeving, de Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht, waarbij gelijktijdig aangevraagde vergunningen als één vergunning behandeld worden en het beleid van de gemeente Rotterdam is gericht op het verbeteren van dienstverlening aan burgers en ondernemers.
Belangrijke doelstellingen bij het project zijn het omlaag brengen van administratieve lasten voor burgers en ondernemers, het realiseren van één (digitaal) loket en integratie en digitalisering van de behandeling van vergunningaanvragen. Opdrachtgever voor het project is de gemeentesecretaris van Rotterdam, uitvoerend opdrachtgever is directeur Algemene zaken van de Bestuursdienst Rotterdam. Opdrachtnemer is Hanna van der Hoeven, interim manager in dienst van Bureau Rotterdam Interim Management.
Deelnemers
Er is een groot aantal partijen bij het project betrokken, alle dertien deelgemeenten van Rotterdam, vijf gemeentelijke diensten (BSD, OBR, PZR, dS+V, GW) en vijf regionale organisaties (Veiligheidsregio Rotterdam, Milieudienst Rijnmond en drie waterschappen). Tevens zijn een aantal externe bureaus bij het project betrokken met name Deloitte, Inter Access en Van Spaendonck, naast een aantal ZZP'ers. Het project is gestart maart 2007 en is in de huidige vorm eind december 2009 geëindigd.
'Doelstelling van het project is het realiseren van samenwerking en afstemming binnen de totale keten van vergunningverlening (van intake van aanvragen, behandelen, beschikken, bezwaar en beroep en toezicht en handhaving)', aldus interim manager Hanna van der Hoeven. 'Het project maakt gebruik van architectuurprincipes voor van het ontwerpen van de (regie op de) bedrijfsprocessen onder toepassing van de service gerichte architectuur (SOA) en het zaakgericht werken. Ontwerpteams hebben daarbij input geleverd aan een ict-team dat op basis van de procesontwerpen de ict-architectuur, gebaseerd op SOA en BPMn, heeft ontworpen en gerealiseerd. Dit ict-team werd geleid door een projectmanager van Deloitte en tijdens de ontwerpfase werd hieraan deelgenomen door ict-medewerkers van de betrokken organisaties, ondersteund door een ict-architect van Deloitte. In de bouwfase is het ict-team beperkt tot medewerkers van Deloitte en Inter Access. Projectmanagent is daarbij op basis van Prince2 uitgevoerd, waarbij werd gewerkt met een project initiatie document en scopebewaking aan de hand van tolerantieniveaus.'
Negenhonderd medewerkers
Voor de aansturing van het totale project is een stuurgroep ingesteld onder leiding van de uitvoerend opdrachtgever en met deelname vanuit de directies van de meest betrokken gemeentelijke diensten en deelgemeenten. Gemiddeld was het aantal projectmedewerkers vijftig tot zestig, daarnaast zijn meer dan honderd medewerkers actief betrokken geweest vanuit huidige functies binnen de verschillende ketenpartners. Het project heeft een impact op het werk van ongeveer negenhonderd medewerkers binnen de betrokken deelgemeenten, gemeentelijke diensten en regionale organisaties.
De strategie is gericht op het realiseren van een optimale samenwerking tussen en betrokkenheid van alle betrokken partijen. Door met zoveel mogelijk medewerkers van de werkvloer en met ondersteuning van procesarchitecten te werken aan het modelleren van de bedrijfsprocessen en vooral de koppelvlakken tussen de verschillende processtappen, is bereikt dat medewerkers werden geholpen om de rol van de eigen afdeling/dienst in de totale keten van vergunningverlening te benoemen en te beschrijven. Daarbij zijn met name de overdrachtsmomenten bepaald tussen de verschillende processtappen/afdelingen/diensten/etc. als de momenten waarop de regie op de totale keten vormgegeven moet worden. De drempels voor deelname zijn omlaag gebracht omdat het midoffice-systeem wordt gezien als ondersteunende ict-voorziening en wordt gekoppeld aan reeds aanwezige ict-applicaties.
Geprezen
Van der Hoeven: 'Het systeem maakt digitaal verwerken van aanvragen van vergunningen voor burgers en bedrijven mogelijk en geeft inzicht in het vergunningverleningproces voor een groot aantal partijen in de regio Rotterdam. Ook maakt het systeem informatie voor burgers en bedrijven centraal inzichtelijk en digitaal beschikbaar. Tot slot maak het systeem maakt volledig digitaal werken voor een groot aantal partijen mogelijk bij omgevingsvergunningverlening in 2010, onder andere voor de Gemeente Rotterdam, de Milieudienst Rijnmond en de Veiligheidsregio Rotterdam. Landelijk wordt de gemeente Rotterdam gezien als een van de voorlopers op de implementatie van de WABO, inclusief het daarvoor ontwikkelde midoffice. Medewerkers van VROM, de VNG en IPO en de gemeenten Amsterdam, Leeuwarden, Tilburg en Haarlemmermeer zijn op bezoek geweest voor een presentatie van de Rotterdamse ontwikkelingen en Rotterdam wordt daarbij geprezen voor de gekozen aanpak en ontwikkeling.'
'Ontevredenheid is vooralsnog niet gesignaleerd', aldus Van der Hoeven. 'Mogelijk dat bij de daadwerkelijke 'proof of the pudding', wanneer de wet per 1 juli 2010 daadwerkelijk van kracht wordt en de uitvoering operationeel is, kritiek of onvrede komt. Om dat zoveel mogelijk te voorkomen zullen begin 2010 de (regie)processen gesimuleerd worden uitgevoerd en zal met ondernemers worden gestart met pilots in het kader van een geregisseerd vooroverleg en het doen van aanvragen voor een omgevingsvergunning.'
Vernieuwend
Het project is vernieuwend doordat het een proces en service gerichte architectuur heeft toegepast op een zeer breed veld van ketenpartners en op een zeer breed beleids- en werkveld. De procesarchitectuur is daarbij leidend geweest voor het ontwerp en de realisatie van de ict-architectuur. Gelijktijdig zijn principes vanuit het verandermanagement toegepast door vanuit het project vooral te regisseren en ondersteunen op de onderlinge afhankelijkheden en de eigen verantwoordelijkheden van de ketenpartners te respecteren.
Daar waar zaken de afzonderlijke verantwoordelijkheden te boven ging, heeft het stedelijk project haar verantwoordelijkheid genomen om die activiteiten dan ook op overkoepelend niveau zelf uit te voeren, echter wel met deelname vanuit medewerkers vanuit de betrokken ketenpartners. Het uitgangspunt dat een reorganisatie niet wenselijk is omdat met een structuuroplossing niet direct de verbetering van de dienstverlening wordt bereikt, is een vernieuwende gedachte die inmiddels binnen de gemeente Rotterdam breder wordt uitgedragen. Het gerealiseerde midoffice wordt inmiddels ook voor andere projecten als voorbeeld gezien en als een bron van kennis en ervaring die binnen de eigen ict-ontwikkeling kan worden toegepast.
Cursus- en trainingsaanbod
HRM-doelen zijn geformuleerd door middel van functieprofielen voor frontoffice-medewerkers, zaaksregisseurs, recordmanagers, hoofd bureau Omgevingsvergunningen en in het opleidingsplan waarin aangegeven welke opleidingen gewenst zijn en in de uitvoering van het opleidingsplan. Met name is aandacht besteed aan de uitvoering van een procesgame en e-learning modules voor het werken met OLO en het midoffice Ari. Daarnaast worden een zeer beperkt aantal medewerkers vanuit een van de backoffice-organisaties overgeplaatst naar een frontoffice-organisatie. Uitgangspunt is dat alle medewerkers een cursus- en trainingsaanbod krijgen dat is toegesneden op de door hen ingevulde functie/rol binnen de keten en dat overall vooral de procesbenadering voor alle medewerkers van belang is waardoor met name de procesgame een doorlopend aanbod is dat openstaat voor alle medewerkers van alle ketenpartners.
'De adoptiegraad van de verschillende ketenpartners is groot', meent Van der Hoeven. 'Enerzijds omdat het hier gaat om de invoering van nieuwe wet- en regelgeving anderzijds omdat het belang van de verbetering van de dienstverlening bij alle ketenpartners wordt onderschreven. De nieuwe wet werd daardoor ook gezien als een hefboom voor het realiseren van de veranderingen/aanpassingen in de eigen werkprocessen.'
Verandermanagement
Het verandermanagement dat is ingezet is vooral gericht geweest op het realiseren van een netwerkorganisatie, ketensamenwerking en invullen van de regie in opdracht van het bevoegd gezag. Daarbij zijn aspecten van procesgericht denken en werken, cultuuraspecten door meer te denken en werken vanuit dienstverlening, ketenpartners, schakel binnen de keten processen door middel van procesgames, samenwerken in ontwerpteams aan bod gekomen.
Succesvol was dat het WABO Procesmodel brede instemming heeft en door alle ketenpartners wordt geaccepteerd als het kader waarbinnen eigen processen verder ontwikkeld worden. Realisatie midoffice Ari en koppeling van het midoffice met OLO, backoffice-systemen en concerngenerieke componenten. Realisatie regie door middel van inrichting bureau Omgevingsvergunning. Bestuurlijke overeenstemming met betrekking tot rol bevoegd gezag gemeente (college van B&W) en deelgemeenten en mandaatregeling. Samenwerkingsafspraken binnen gemeentelijk en samenwerkingsovereenkomsten met regionale organisaties. Inregelen alle vormen van beheer met opdrachtgever bureau Omgevingsvergunning en verschillende beheerorganisaties binnen Rotterdam. Legesverordening en werkafspraken met provincie Zuid Holland in afrondende fase.
Beperkte overschrijding
Van der Hoeven meent dat niet alles geslaagd is tot nog toe 'Niet succesvol is het nog ontbreken van een doorrekening van de totale exploitatie kosten en baten plus inverdieneffecten, dit zal worden uitgevoerd een jaar nadat de wet daadwerkelijk in werking is getreden. Ook niet succesvol is een breed gedragen overzicht van door opdrachtgever vastgestelde KPI, wel zijn kritische succesfactoren benoemd en aangegeven welke managentinformatie voor hoofd Bureau Omgevingsvergunning door systeem (vooralsnog) aangeleverd moet worden. Het project is binnen begroting, zoals eind 2007 opgesteld, uitgevoerd en er is een beperkte overschrijding van twee maanden voordat Ari in productie en beheer wordt gebracht (planning was eind 2009, daadwerkelijke oplevering is 1 maart 2010).'
Volgens Van der Hoeven zijn bepalend voor het succes zijn geweest de inkoop van externe expertise die niet binnen de gemeente Rotterdam zelf beschikbaar is (Deloitte, Inter Access). 'De procesmanager heeft veel ervaring en kennis van het reilen en zeilen van de gemeente Rotterdam en heeft daardoor ook een groot netwerk binnen de gemeente. Opdrachtgeverschap op hoogste niveau van de gemeente Rotterdam ingevuld. Uiteindelijk wordt het succes vooral bepaald door de tevredenheid van burgers en ondernemers over het (digitaal) via één loket kunnen indienen van een meervoudige vergunningaanvraag, het digitaal kunnen volgen van de status van de aanvraag, het direct in behandeling kunnen nemen en het binnen de wettelijke termijnen kunnen afhandelen van de aanvraag. Transparante procedures en transparantie in wie als bevoegd gezag optreedt.'
Leerpunten
'Meest belangrijke leerpunt is dat in een complex project als dit, nimmer genoeg aandacht kan zijn voor het op alle mogelijke manieren betrekken van medewerkers', aldus Van der Hoeven. 'Voldoende tijd en het goed faciliteren van bijeenkomsten met alle partijen is een absolute randvoorwaarde. Aan het begin van een dergelijk project is het van belang dat een goede inventarisatie wordt gemaakt van de afhankelijkheden van derden. Zeker op het gebied van de ict is in Rotterdam een complexe organisatie ontstaan waarvan de ins en outs moeilijk te doorgronden zijn. Waar zit wat en wie doet wat en wat is er wel/niet gerealiseerd aan ict-voorzieningen die wel/niet herbruikbaar zijn? Daarnaast kan het belang van een gedegen scopebewaking in een complex project als dit niet genoeg benadrukt worden.'
Eind december 2009 is het project in zijn huidige vorm gestopt. Een aantal projectmatige onderdelen die niet voor eind december 2009 binnen het project kunnen worden afgerond worden overgedragen aan het hoofd Bureau Omgevingsvergunning. Het project heeft de technische, organisatorische en procesmatige randvoorwaarden gecreëerd waarop organisaties kunnen voortbouwen.
Beste business case van 2009
Ook meedoen aan deze competitie? Zorg dan dat je ook je business case uitwerkt en indient bij de redactie van Computable. Een vakkundige jury buigt zich over voorgedragen cases en kiest de uiteindelijke winnaar. Uiteraard zijn business cases van afgeronde projecten welkom, maar ook de business cases van nog lopende of nog te starten projecten zijn welkom. Zolang de business case of het project maar linkt aan het jaar 2009.
Het aanmelden van business cases kan tot en met 20 januari 2010. In april 2010 worden de beste business cases van 2009 bekendgemaakt, mede in de jaargids Computable Business Cases 2010.
