In de strijd om de beste business cases van 2009 heeft ook de Dienst Zorg en Samenleven van de Gemeente Amsterdam een inzending gedaan. Met het project HBH AOV dingen zij mee naar de prestigieuze Computable-prijs. Het project en aangekoppelde business case gaan over het direct telefonisch afhandelen van WMO-aanvragen (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) voor hulp bij het huishouden en online inzicht in en daarmee grip op de uitgaven.
De gemeente Amsterdam wordt de komende jaren met grote uitdagingen in de zorg geconfronteerd doordat steeds meer zorg vanuit het Rijk naar de gemeente zal worden gedecentraliseerd om op deze wijze de dienstverlening aan de burger te verbeteren en tegelijkertijd de uitgaven beter beheersbaar te maken. Als gevolg van deze decentraliseringtrend moet de gemeente Amsterdam steeds weer nieuwe producten en diensten aan haar burgers leveren en hiervan nauwkeurig de financiële consequenties monitoren en managen.
Inhaalslag
De huidige en over te nemen dienstverlening moet worden uitgevoerd met een woud aan legacy-applicaties. De verouderde systemen zorgen voor extra administratieve lasten en vergroten de kans op financiële overschrijdingen door tekortschietend inzicht en beheer. De gemeente heeft er daarom voor gekozen om de verbetering van de dienstverlening van twee productlijnen, naast HBH ook Aanvullend Openbaar Vervoer (AOV), te combineren met een inhaalslag op ict-gebied.
Het verleden heeft uitgewezen dat de implementatie van een geheel nieuw ict-systeem ineens, dikwijls leidt tot een catastrofe. De gemeente Amsterdam heeft daarom gekozen om via kleine stappen vanuit de bestaande legacy naar de nieuwe situatie toe te werken. Op deze wijze wordt de dienstverlening stap voor stap verbeterd zonder het risico te lopen op grote technisch-financiële debacles. Omdat het dynamische problematiek betreft, is bij het neerzetten van de nieuwe architectuur gekozen voor een ketenbrede samenwerking met ict-dienstverleners en leveranciers van zorg.
Agile Scrum
Het project HBH/AOV is 1 januari 2009 gestart en fase 1 wordt in december 2009 afgerond. De gemeente Amsterdam is in 2005 begonnen met de voorbereidingen. Betrokken zijn Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) voor de toegangcriteria, Cordaan Thuiszorg (CT) voor hulp bij het huishouden, Welzorg voor vervoersvoorzieningen, Gemeente Amsterdam en ict-dienstverlener Profict. De aanpak van het project is op basis van Agile Scrum.
'Het resultaat is dat 70 procent van de aanvragen door burgers voor HBH direct telefonisch wordt afgehandeld doordat frontoffice-medewerkers van Cordaan Thuiszorg de cliënten direct kunnen indiceren en dat de gevraagde hulp meteen in gang wordt gezet als iemand daar recht op heeft', aldus Oene de Haan van e Dienst Zorg en Samenleven van de Gemeente Amsterdam. 'Inmiddels hebben duizend Amsterdammers in een kort telefoongesprek zorg toegewezen gekregen. De eerste geluiden zijn positief: in het maandelijks klanttevredenheidsonderzoek, uitgevoerd door Intomart, onder cliënten van CT was de tevredenheid van deze groep cliënten significant hoger dan van cliënten waarvan de hulpaanvraag handmatig werd afgehandeld.'
Prijs/kwaliteit-verhouding
De gemeente kan een groot deel van de aanvragen automatisch afhandelen waardoor meer resources overblijven voor de complexe aanvragen. De gemeente en haar ketenpartners hebben nu op elk moment accuraat inzicht in het aantal aanvragen en de financiële consequenties hiervan. Dankzij het robuuste proces is de gemeente niet langer afhankelijk van zijn partners. Hierdoor kan de gemeente bij de aanbesteding voor ketenpartners, die iedere vier jaar verplicht is, volledig onafhankelijk kiezen op basis van de beste prijs/kwaliteit-verhouding.
De Haan: 'De verbetering van de dienstverlening wordt gerealiseerd via een geautomatiseerd proces, het WMO-portaal van de gemeente Amsterdam. Deze is geïntegreerd met de HBH-beslisboom van het CIZ. Het totale plan is stapsgewijs uitgevoerd. Allereerst is een werkproces ontworpen voor de aanvraag van een relatief eenvoudig product (vervoerspas AOV) met een eerste generatie beslisboom. Het gaat hierbij om tienduizend vervoerspassen die jaarlijks telefonisch worden afgehandeld, waarbij binnen vier tot acht werkdagen na aanvraag de burger zijn/haar pas ontvangt en direct daarmee kan gaan reizen.'
Procesgestuurd
Vervolgens is met CT en CIZ een werkproces voor het veel complexere product HBH ontwikkeld, waarbij de medewerker wordt ondersteund door een beslisboom en waardoor de burger telefonisch kan worden geïndiceerd en de levering van de zorg direct in gang kan worden gezet. De door CIZ ontwikkelde beslisboom is door de gemeente bij CT uitgerold. Omdat de beslisboom niet zelfstandig kan draaien is deze in het WMO-portaal ingebouwd, dat de medewerker van CT door het gesprek met de klant leidt, procesgestuurd volgens de businessrules van de gemeente Amsterdam.
Tot slot zijn alle data in de gemeentelijke magazijnen opgeslagen (ontwikkeld door Profict) zodat deze kunnen worden geraadpleegd door gemeente, CIZ en andere zorgleveranciers die zorg leveren in opdracht van de gemeente. Het gaat om magazijnen en bijhorend berichtenverkeer dat nog niet eerder in Nederland voor deze toepassing is ontwikkeld. De Haan: 'Nadat bleek dat dit werkproces en de eerste versie van de benodigde componenten in de praktijk voor duizend aanvragen stabiel werkten, wordt het systeem in de loop van 2010 opgeschaald naar 10.000+ aanvragen.'
Regierol
Het voordeel voor Cordaan Thuiszorg is dat zij aanzienlijk minder administratieve lasten hebben en minder financiële risico's lopen. Op elk moment hebben zij realtime inzicht in de hoeveelheid geautoriseerd verstrekte zorg en in wat hiervan de opbrengsten zijn voor CT. CIZ hoeft dankzij het geautomatiseerde proces minder tijd aan 'standaardindicaties' te besteden. De resources die hiermee worden uitgespaard, kunnen zij nu inzetten voor het indiceren van complexe aanvragen en doelgroepen. Dienst Zorg en Samenleven van de gemeente heeft een hogere klanttevredenheid van haar cliënten, realtime inzicht in de hoeveelheid geautoriseerd verstrekte zorg en daarmee beter grip op de financiële zaken en kan dankzij het nieuwe proces beter de regierol die het moet vervullen uitvoeren.
'Er is gestart met het ontwerp van de businessprocessen en pas nadat deze processen in de praktijk waren getoetst en doorontwikkeld, is besloten deze met technologie te gaan ondersteunen' zegt De Haan. 'Ter illustratie, stapsgewijs is vanuit een eerste proces (de verstrekking van een vervoerspas) een automatische levering opgezet en geïmplementeerd. Op basis hiervan is de volgende stap naar het veel risicovollere HBH gezet. Ondertussen bleef de lopende operatie gewaarborgd. De gekozen volgorde en stapsgewijze aanpak is een belangrijke succesfactor gebleken voor het project. Het aantal onzekere variabelen werd op deze manier dusdanig gereduceerd dat het project beheersbaar werd.'
BOA
Een tweede succesfactor is volgens De Haan dat de organisatie ook op operationeel niveau vanaf het eerste begin nauw betrokken is geweest. 'Zij konden zo waardevolle input leveren ('the devil is in the detail' en niet in de blauwdruk) en tegelijkertijd werden zij aan het eind van het project niet geconfronteerd met werkprocessen en ict-systemen die volledig nieuw voor hen waren. De uiteindelijke technologische oplossing is gebaseerd op een business oriented architecture (BOA). De gemeente heeft doelbewust voor deze vernieuwende business alignment-aanpak gekozen omdat het veel belang hecht aan een goede integratie in de WMO-keten en tevens om hetgeen dat wordt gerealiseerd herbruikbaar te maken voor andere diensten en processen van de gemeente Amsterdam.'
Met BOA wordt vanuit de business geredeneerd, daar waar software oriented architecture, zoals de naam al zegt, nog teveel puur op de software is gericht. De BOA is in dit project opgedeeld in business-services, presentatieservices en integratieservices. Uitgaande van deze opdeling is de oplossing gerealiseerd. BOA zoals software oriented architecture ooit bedoeld is. De Haan: 'Bij de realisatie is de Agile Scrum-aanpak gehanteerd. Dit houdt in dat in iteraties van vier weken productiewaardige software is opgeleverd. Voor iedere sprint stelt de opdrachtgever in overleg met het team de te realiseren functionaliteit vast. Na elke sprint vindt een evaluatie plaats van de dingen die goed gaan en van de punten die verbetering behoeven. Deze aanpak zorgt ervoor dat business en techniek echt verbonden worden, gebruikers betrokken zijn en dat voortdurend wordt vastgesteld of hetgeen geleverd wordt in lijn is met de verwachtingen. Voortschrijdend inzicht wordt meegenomen in een nieuwe sprint, verandermanagement ligt opgesloten in de stap voor stap benadering en de evolutionaire manier waarop de legacy-systemen worden ontsloten.'
Ict-ontwikkelteam
De totale organisatie is vanaf het eerste begin betrokken geweest en gedurende het project zijn veranderingen doorgevoerd als dit nodig was. Medewerkers zijn derhalve niet pas bij implementatie geconfronteerd met een complete vernieuwing. De business case is gemanaged door de opdrachtgever, de gemeente Amsterdam, de programmamanager en de projectleiders vanuit de business. Met name de nauwe samenwerking tussen business- en ict-vertegenwoordigers heeft bijgedragen aan een succesvolle uitvoering van het project.
De Haan: 'Voor het ict-ontwikkeltraject is bewust gekozen om het ict-ontwikkelteam een logisch onderdeel te laten zijn van de bestaande projectorganisatie. In de praktijk hield dit in dat het ict-team zoveel mogelijk onsite werkt zodat er voldoende wisselwerking is tussen business- en ict-mensen. Het ict-team werd aangestuurd door een interne ict-programmamanager van de Dienst Zorg en Samenleven. Juist omdat de programmamanager uit de interne organisatie komt, is hij volledig geïnformeerd en in staat vanuit de inhoud sturing te geven.'
Onverdeeld enthousiast
'Het goed en volledig laten landen van de visie, de architectuur en het project, in de omgeving (dus buiten de keten maar binnen Amsterdam) blijkt niet zo gemakkelijk te zijn', meent De Haan.' Achteraf gezien had hier al in een eerder stadium tijd en aandacht in gestopt kunnen worden. Een software oriented architecture-oplossing is bedoeld om te delen, maar in de praktijk blijkt dit minder eenvoudig te zijn dan vooraf gedacht. Dit project is een voorbeeld van BOA zoals software oriented architecture bedoeld is. De projectleiders die de business vertegenwoordigen zijn onverdeeld enthousiast over de aanpak, de zeggenschap, de samenwerking met ict en het resultaat dat is bereikt. Een mooier compliment is kun je als project niet krijgen.'
Als het project zoals het nu is gerealiseerd als afgerond zou worden beschouwd, is een relatief dure oplossing gerealiseerd. De insteek is echter altijd geweest om de oplossing zodanig te bouwen dat deze herbruikbaar is voor andere diensten en afdelingen van de gemeente Amsterdam en zelfs met andere gemeenten. Het project als zodanig is dan ook nog niet als afgerond te bestempelen; ook het delen van de oplossing binnen de gemeente en met andere gemeenten is onderdeel van het project. Hiermee zou de nu nog relatief dure oplossingen tot een goedkope oplossing verworden. De Haan: 'De oplossing is zodanig gebouwd dat het voorziet in extra diensten die in de toekomst van het Rijk worden overgeheveld naar de gemeente. De oplossing vereenvoudigt en stimuleert eventuele toekomstige samenwerking tussen afdelingen van de gemeente.'
Beste business case van 2009
Ook meedoen aan deze competitie? Zorg dan dat je ook je business case uitwerkt en indient bij de redactie van Computable. Een vakkundige jury buigt zich over voorgedragen cases en kiest de uiteindelijke winnaar. Uiteraard zijn business cases van afgeronde projecten welkom, maar ook de business cases van nog lopende of nog te starten projecten zijn welkom. Zolang de business case of het project maar linkt aan het jaar 2009.
Het aanmelden van business cases kan tot en met 20 januari 2010. In april 2010 worden de beste business cases van 2009 bekendgemaakt, mede in de jaargids Computable Business Cases 2010.
