Bij grote organisaties is de samenwerking tussen technologie, mensen en processen een complex systeem geworden met een teveel aan onderdelen en afhankelijkheden. Veranderingen zorgen voor onvoorziene sneeuwbaleffecten. Standaardmethodieken, zoals Cobit of ITIL, projectmanagement of Six Sigma, functioneren maar ten dele. Volgens Eugen Oetringer van ComDys bestaat er een uitweg voor het terugdringen van de complexiteit en het vinden van effectieve oplossingen.
Het hoge percentage projectfalen is in de ict-sector een standaardnorm geworden, constateert Eugen Oetringer spijtig. De oprichter van ComDys uit Rotterdam kan zich nog de tijd herinneren dat de sector succesvolle projecten en diensten afleverden die niet gehinderd werden door een verstikkende bureaucratie en complexiteit. Het mislukken van veel projecten vormde voor hem aanleiding op zoek te gaan naar de fundamentele patronen hiervan.
In dienst van EDS publiceerde hij het boek 'The IT Strategy Management Process', waarin Oetringer een aanpak uitlegt om om te gaan met die talloze beheermethodieken die er inmiddels bestaan. 'Er circuleren wel zo'n vijftig methodieken, modellen en 'best practices' op de markt. ITIL, IT Governance/Cobit, projectmanagement, qualitymanagement, CMMI, Basel II, enterprise architecture, Six Sigma, knowledge management, noem maar op. Het aantal alleen al roept al vragen op. Duidelijk is in ieder geval ze niet afdoende zijn om complexe systemen aan te kunnen. De verwachtingen ervan zijn te veel ingekaderd. Iets als 'best practices' is een standaard geworden, maar onduidelijk is wie de waarde ervan bepaalt. Als de oplossing voor een probleem buiten zo'n kader ligt, wordt die niet meer gevonden.'
Domino-effect
Het ontstaan van bureaucratie en complexiteit is geen typisch ict-probleem, maar komt binnen organisaties op een breed front voor. Toch springt ict er boven uit als het gaat om het mislukken van projecten en het vastlopen van systemen. 'Zo'n ict-systeem wordt dan uit den treure getest, maar houdt dan te weinig rekening met de situatie en het gedrag van gebruikers. Ik heb meegemaakt dat door de starre structuur een nieuw inkoopsysteem het onmogelijk maakte om nog een pc of bloknote te bestellen. Of denk aan het doorvoeren van wijzigingen in complexe systemen. Omdat er zoveel mensen bij betrokken zijn, zijn de gevolgen eigenlijk niet goed te overzien. Dan blijkt ineens functionaliteit voor bepaalde medewerkers te zijn weggevallen en moet er weer een wijziging komen, etc. Dat ontstaat er een sneeuwbaleffect.'
Lineair versus non-lineair
Ingewikkelde oplossingen zijn een verwachtingspatroon geworden, stelt Oetringer vast. Maar zodra het bij een systeem ingewikkeld wordt, ontstaan falende projecten. Zijn voorstel is om op zo'n punt te stoppen en te zoeken naar eenvoudiger oplossingen. Hij is een groot voorstander van het non-lineaire denken: breng zaken terug tot de essentie, denk buiten de kaders, gebruik intuïtie en ondernemerszin en zet via 'trial en error' een zelflerende organisatie op. Het lineaire denken, volgens strakke, mathematische uitgangspunten, leent zich goed voor het opzetten van simpeler computerprogramma's, maar is niet geschikt om een complexe it-omgeving te overzien, aldus Oetringer. Hij merkt dat er langzamerhand vanuit verschillende hoeken belangstelling ontstaat voor het onderwerp. 'Ik was recent op het congres van Impa, een internationale vereniging van projectmanagers, met als thema Complexiteit in de greep. Ook daar was de roep om een andere, effectievere aanpak hoorbaar.'
Workshop
Op dinsdag 8 december organiseert Comdys de workshop 'Complex systems made simple.' Facilitator is organisatie-adviseur Hugo Roele. Naast Eugen Oetringer spreekt professor Michael Fitzgerald, die ingaat op de relatie tussen het Asperger-syndroom (autisme) en geniale denkers, zoals Einstein, en eigenschappen die hen waarschijnlijk in staat hebben gesteld oplossingen te vinden. Speciale aandacht is er voor capaciteitsknelpunten in systemen en de rol die hersenonderzoek hierbij zou kunnen spelen. Meer informatie: www.comdys.com.
Bureaucratie heeft zijn slechte naam te danken aan het feit dat men in de uitvoering de werkelijkheid is gaan verwarren met onvolkomen denkmodellen.
In gevallen als met de welbekende paarse krokodil kan men nog een beroep doen op het gezonde verstand, zij het vaak vergeefs, maar wordt de uitvoering overgenomen door een apparaat niet meer.
Er moet dus eigenlijk altijd een menselijke overbrugging mogelijk zijn. Of heeft Eugen Oetringer een andere oplossing gevonden?
“De relatie tussen het Asperger-syndroom (autisme) en geniale denkers, zoals Einstein, en eigenschappen die hen waarschijnlijk in staat hebben gesteld oplossingen te vinden.”
Het is niet voor het eerst dat aan hoog aangeschreven geleerden Autisme wordt toegeschreven. Helaas zonder (deugdelijk) onderzoek en diagnostiek, soms tientallen, soms honderden, soms duizenden jaren na het overlijden van betrokkenen. Ik vind het ongepast om zonder onderbouwing, de suggestie te plaatsen dat deze mensen autistisch waren. Wie het leven van Einstein een beetje bestudeert of reeds kent ziet meer tekenen dat hij niet autistisch was doch juist zeer open, sociaal en maatschappelijk ge�ngageerd. Autisten verdienen respect en hebben veel te bieden, maar trek daar nu niet meteen Einstein bij!
?Bureaucratie heeft zijn slechte naam te danken aan het feit dat men in de uitvoering de werkelijkheid is gaan verwarren met onvolkomen denkmodellen.?
Huidige modellen proberen zo veel mogelijk te regelen of te automatiseren. In complexe omgevingen, die tevens ook nog veranderen, hebben te veel regels en te veel automatisering onvolkomenheden en conflicten tot gevolg. Het voorstel is dan ook: zo veel regels als nodig, zo min mogelijk. Met andere worden, er zijn structuren nodig waaruit weer een evenwicht ontstaat. Hiermee wordt het gezonde verstand weer belangrijk.
Autisme, Einstein, Newton, etc.: Prof. Fitzgerald heeft hierover onderzoek gedaan. Hij zal hierop tijdens de training op 8 december uitgebreid ingaan. Voor meer informatie: zie ook zijn boek ?Genius Genes ? How Asperger Talents Changed the World.?
Klinkt als een plausibel verhaal. Wanneer ik zelf niet had moeten trainen morgen zou ik langs zijn gekomen. Waar ik met name nieuwsgierig naar ben is de hoe-vraag: op welke manier lukt het de ComDys zaken als gebruik van intu�tie in te bedden in de reguliere IT organisatie? Komt wellicht aan de orde in de workshop maar haal ik niet uit bovenstaand artikel of de website, wellicht kunnen de organisatoren hierover nog wat meer uit de doeken doen..
Eugenkan zich nog de tijd herinneren dat de sector succesvolle projecten en diensten afleverden die niet gehinderd werden door een verstikkende bureaucratie en complexiteit. Ik loop ook al wat langer in de ICT rond en dit klopt niet. Het gaat tegenwoordig veel beter dan vroeger. Twintig jaar geleden was er vrijwel geen aandacht voor falen bij ICT-gerelateerde projecten. Die aandacht was toe min of meer academisch en vooral in het buitenland aanweizg. Een SDW gedrocht met een realiteit van jaren oud, was toen normaal.
Als een projectmanager rekening houdt met de verschillende niveaus van een project, dan zijn de bovengenoemde stereotype fouten te vermijden. Op elk niveau moet je de juiste verantwoordelijkheden, bevoegdheden en dus ook vrijheden toedelen. Dan hoef je geen oplossing voor kleine weinig complexe omgevingen toe te passen op grote complexe omgevingen. Misschien moeten we ook eens kijken welke inzichten een beetje verloren zijn gegaan bij de nieuwe generatie van projectmanagers.
?op welke manier lukt het de ComDys zaken als gebruik van intu�tie in te bedden in de reguliere IT organisatie??
Er is inderdaad meer nodig dan hier kan worden uitgelegd. Een deel van de oplossing: Vandaag komen gebruikers in processen en door regels veel te vaak in situaties terecht, die niet kunnen worden voorzien. Wij ervaren dat als bureaucratie. In plaats van te beschrijven hoe iets gedaan moet worden kan voor dergelijke situaties sturing worden geven zodat de gebruikers op en goede manier uit de situatie kunnen komen.
?Als een projectmanager rekening houdt met de verschillende niveaus van een project, dan zijn de bovengenoemde stereotype fouten te vermijden?
In het verleden waren die interrupties en wijzigingen, die op een project afkwamen, te overzien en te beheren. Vandaag en vooral bij grote organisaties kunnen dat zo vele zijn, dat deze niet meer te beheren zijn en de gevolgen van wijzigingen niet meer te overzien zijn. Een gevolg is dat afspraken, die vandaag worden gemaakt, morgen al achterhaald kunnen zijn. Project management technieken, die in minder complexe situaties goed functioneerden, functioneren dan nog maar beperkt.
Vorig jaar heeft Gartner een uitspraak in deze richting gedaan. Deze ging nog een stap verder. Op congressen zijn tegenwoordig in toenemende mate dergelijke standpunten te horen.
Terug naar eenvoud. Ja natuurlijk, maar willen we dat? ICT floreert dankzij complexiteit. Gooi daar nog een sausje bureaucratie en bescherming van eigenbelang overheen en je hebt de garantie dat het niet meer goed komt. Simpele projecten slagen juist omdat ze simpel zijn, over weinig schijven gaan en een overzichtelijke bandbreedte hebben. Echter, er zijn genoeg applicaties, infrastructuren of architecturen die volkomen ondoorzichtig zijn geworden. Slechts een enkeling snapt nog hoe het zit. Externe serviceproviders roepen in koor dat dat beter kan, maar vrijwel niemand slaagt erin de zaak overzichtelijk en in hapklare brokken aan de organisatie te presenteren. Op gebieden waar het wel degelijk beter kan, zoals beheer van standaard werkplekken, hebben grote partijen geen enkel belang bij eenvoud. Dat kost teveel omzet. Jammer. Complexe projecten zullen pas beter scoren als zowel bij de klant als bij de leverancier is geland dat eenvoudige IT vraagt om basale keuzes die voorbijgaan aan politiek, dubbele agenda?s, macht, winst en egotripperij.
@ Eugen Oetringer
“professor Fitzgerald heeft onderzoek gedaan…”
ja ja. Hij heeft de heer Einstein bij leven uitgebreid psychologisch onderzocht.
Het is goed gebruik om geen psychologische kwalificaties te geven over personen die je niet ZELF hebt onderzocht.
Secundair onderzoek is nauwelijks zekerder dan horen en zeggen.
Er is niets, maar dan ook niets dat er op wijst dat Einstein iets van Asperger ondervond. En omdat we hem niet meer kunnen onderzoeken, is het te laat om hier nog met wetenschappelijke allure een uitspraak over te doen.
Helaas is Einstein bij leven al slachtoffer geweest van kletspraat over zijn geestestoestand. Hoog tijd om daar mee op te houden.