De deelportefeuille ict is weinig gewaardeerd binnen de gemeentepolitiek in Rotterdam. Wethouders besteden liever aandacht aan andere onderwerpen die meer publiciteit opleveren of inhoudelijk minder complex zijn. Met als gevolg dat het college weinig initiatieven heeft ontplooid op dit gebied. Ict wordt niet beschouwd als een politiek sexy portefeuille. Dit komt naar voren uit het rapport van de Rekenkamer Rotterdam.
Uit het rapport 'Foutmelding in beeld', een onderzoek naar de aansturing van ict-projecten binnen de gemeente Rotterdam, blijkt dat de voor ict verantwoordelijke wethouders liever hun beperkte capaciteit staken in andere portefeuilles waarvoor zij ook verantwoordelijk waren. De broodnodige nieuwe impulsen voor ict ontbraken daardoor. De ict-portefeuille heeft een complexe inhoud met weinig publicitaire waarde en werd niet beschouwd als een sexy onderwerp.
Het onderzoek van de rekenkamer toont aan dat er in Rotterdam op ict-gebied in de periode 2004-2007 wel het nodige in gang is gezet. Na 2007 is echter geen nieuw plan opgesteld, vanuit de gedachte dat het gedateerde beleidsplan 'voortrollend' was. In 2006 is er nog wel een aanvulling opgesteld over concern-informatiearchitectuur. Een goed plan voor de invoering van een standaardarchitectuur, alleen ontbrak het aan een praktische vertaling voor de bestuurlijk verantwoordelijken. Het 'strategisch architectuurplan' en het 'tactisch architectuurplan voor dienstverlening' waren te specialistisch en vaktechnisch uitgewerkt om het bijvoorbeeld voor een wethouder begrijpelijk te maken.
Niet aansprekend
Dat de status van ict net zo laag is als de status van de lantaarnpaal in de Rotterdamse gemeentepolitiek bleek ook uit de houding van het college. De rekenkamer constateert dat het college het bestuurlijk belang van ict onvoldoende onderkent. Er ontbraken voldoende waarborgen in de governancestructuur, waardoor het college geen goede en efficiënte uitvoering van het ict-beleid en de ict-projecten kon afdwingen. De Rekenkamer Rotterdam: 'In tegenstelling tot andere bedrijfsvoeringsaspecten is ict complex, raakt het direct het primaire proces en kan de ict de concerngedachte verder vorm geven. Het college onderschat deze specifieke belangen. Ict wordt door het college nog te weinig als kritische succesfactor gezien voor het realiseren van gemeentelijke doelstellingen.'
Positief
De gemeenteraad van Rotterdam vormt een positieve uitzondering. Om meer inzicht te krijgen in de uitvoering van het ict-beleid en de voortgang van projecten heeft de raad het college regelmatig verzocht om aanvullende informatie. Het college is hierin tekort geschoten. Zo zou de wethouder de raad op kwartaalbasis informeren. In de periode 2004-2006 zijn slechts drie ict-rapportages verschenen. Vragen van de gemeenteraad over de financiële onderbouwing en risico's van lopende projecten bleven onbeantwoord.
Het college herkent zich overigens niet in de kritiek dat het het grote belang van ict niet zou onderkennen. Het verwijst naar de talloze initiatieven van de afgelopen jaren en het hervormingsprogramma voor een strakke aansturing dat is ingezet. Daarbij is recent een chief information officer in de persoon van Hans Nijman benoemd.
Wethouders
Het college van burgemeester en wethouders neemt beslissingen over de ontwikkeling van ict in de gemeente. Het college legt verantwoording af aan de gemeenteraad over het gevoerde beleid. Vanaf 9 juli 2009 is wethouder Lucas Bolsius (CDA) verantwoordelijk voor de concernsystemen. Daarvoor waren Jeannette Baljeu (VVD, wethouder Verkeer, Vervoer & Organisatie) en Nico Janssens (VVD, wethouder Middelen en Sport) verantwoordelijk.
Wethouder Baljeu stapte afgelopen mei op als wethouder (naar aanleiding van de affaire Tariq Ramadan). De Rekenkamer Rotterdam heeft voor dit onderzoek met haar geen gesprek kunnen houden over de sturing en beheersing op ict-gebied.
“De gemeenteraad van Rotterdam vormt een positieve uitzondering. Om meer inzicht te krijgen in de uitvoering van het ict-beleid en de voortgang van projecten heeft de raad het college regelmatig verzocht om aanvullende informatie. Het college is hierin tekort geschoten. Zo zou de wethouder de raad op kwartaalbasis informeren. In de periode 2004-2006 zijn slechts drie ict-rapportages verschenen. Vragen van de gemeenteraad over de financi?le onderbouwing en risico’s van lopende projecten bleven onbeantwoord.”
Ongeveer medio 2003 of 2004 heeft een wethouder, toendertijd verantwoordelijk voor Economische Projecten in Rotterdam, zich gerealiseerd dat hij onvoldoende inzicht had in de stand van zaken m.b.t. deze projecten. Gebruikelijke rapportages waren ondoorzichtige stukken proza waarin nauwelijks een lijn zat. Het hart was vervuld van medelijden met de projectmanagers die dit moesten schrijven. Er was geen enkele basis voor de structuur en de inhoud van de rapportage.
Om zich te kunnen verantwoorden voor zijn miljarden portefeuille wilde hij een heldere, inzichtelijke, eenvoudige en eenduidige projecten rapportage. Binnen afdeling Economische Projecten van het OBR is toen een heel goede rapportage systematiek opgezet die aan deze vereisten voldeed.
Toen een jong softwarebedrijf kwam aanklopen met hun cockpitsoftware voor de besturing van organisaties kregen zij de opdracht deze rapportage systematiek om te zetten in een softwareprogramma. Zo kreeg de gemeente de beschikking over de Projecten Monitor Cockpit (PMC), die eerst binnen OBR werd ge?mplementeerd en later bij de dS+V.
De PMC gaf projectmanagers de mogelijkheid de wollige (en vervelende) proza-rapportages achter zich te laten en op een vijftal door de organisatie te defini?ren Project Indicatoren (bijvoorbeeld Kwaliteit, Planning, Budget, Realisatie, vul maar in…) middels kleurindicators (‘stoplicht’) periodiek te rapporteren per project. Het programma bood ruimte voor een korte toelichting bij afwijkingen en wijzigingen.
De verantwoordelijke Programmamanagers en de Wethouder konden de resultaten in heldere schermen opvragen.
Gebruikers ontvingen het programma enthousiast en gingen ermee aan de slag. Helaas bleek na verloop van tijd dat door gebrekkige kennis en sturing van bovenaf het gebruik van de Projecten Monitor verwaterde (nieuwe wethouder? andere managers?). Implementatie vraagt sturing van bovenaf uit de organisatie, en die bleek te ontbreken. Uiteindelijk leek het een initiatief dat vanuit de ICT afdeling de organisatie inging.
Zo kon het gebeuren dat een verse verantwoordelijke ICT manager van het OBR meer dan 250 verschillende applicaties en meer dan 100 ICT projecten aantrof bij zijn aanstelling. Voor hem ontwierp hetzelfde bedrijf een prachtige cockpit om al deze zaken te beheren. Maar ja als je al zoveel projecten en applicaties hebt kun je er natuurlijk niet ??n meer bij hebben…
– – –
“Voor vele bestuurders en directeuren is ict een taai ongerief.” (dank aan Armand voor de mooie formulering van deze terechte constatering).
Business – ICT alignment lijkt lastige kost. Gaat over twee groepn die elkaar vragend aankijken:
Vraagt de business aan de ICT: “Wat heb je voor ons?”
Vraagt de ICT aan de business: “Wat wil je hebben?”
En tegen elkaar: “Ja maar j?j bent toch de deskundige?”
De besturingscockpit van datzelfde softwarebedrijfje bevat de informatiestructuur zoals die in elke organisatie voorkomt… (O ja? Ja!)
Biedt houvast in de communicatie tussen business en ICT en kan dienen als middel tot communicatie tussen beide partijen.
Die cockpits zijn in de eerste plaats bedoeld om organisaties goed, effectief en efficient te besturen. Wie zit d??r nou op te wachten?
– – –
“met een pakkende, toekomstgerichte en haalbare visie kan vrijwel elke organisatie de juiste voordelen behalen met het toepassen van ict” (nogmaals dank aan Armand).
Deze juiste formulering stimlueert helaas teveel en vooral overheidsorganisaties opnieuw het wiel uit te vinden. Clubs van allerlei geleerden gaan eerst eens beginnen met nadenken over hoe het nou eigenlijk moet. Als je dan komt aankloppen en zegt dat je de oplossing kant en klaar hebt, dan kan dat niet. Iets waar zij met al hun slimheid nog niet uit zijn… hoe kan een ander dat nou al opgelost hebben. “Stoor ons niet en gaat heen!”
Luctor et emergo!
“Business – ICT alignment lijkt lastige kost. Gaat over twee groepen die elkaar vragend aankijken.” Als het zo gaat, dan is er natuurlijk geen sprake van alignment (hier met ICT).
Door bijvoorbeeld multidisciplinair samen te werken en iteratief idee?n te ontwikkelen hoeft het niet voor te komen dat partijen (vaak meer dan twee) elkaar dom aankijken alsof ze elkaars rollen en expertises niet kennen. Elk goed programma- of projectbureau weet dat. Dan kunnen goede beleidsuitwerkingen geformuleerd worden die weer de basis van goed business cases vormen.
Zonder een goede business case, is een Cockpit programma helaas niet meer dan een speeltje van ICT-ers en andere uitvoerders. Dat geldt ook voor een gebrek aan commitment. Ik heb een Rotterdamse wethouder gekend die voorafgaande aan het lintjesknippen een stuk over ICT van Hans Nijman voorlas, terwijl het toch wel duideljk te merken was dat hij er niks van snapte en dat blijkbaar ook geen gemis vond.