Leiden Six Sigma en Gateway tot projectsucces?

Projectmanagement staat volop in de negatieve sfeer. Veel koppen in vakbladen laten zien waar het zoal fout gaat. Aan de andere kant zie je dat zonder diepgaande kennis van kwaliteitssystemen Six Sigma en Gateway worden geopperd als 'de oplossing' voor de matige kwaliteit in het projectvermogen om een en ander geslaagd te krijgen. Maar is dat wel zo?

Six Sigma

Midden jaren tachtig had Motorola grote moeite de kwaliteit van zijn producten op het gewenste niveau te krijgen en te houden. Daarmee samenhangend lag de klanttevredenheid op een te laag niveau. Om hierin verandering te brengen, introduceerde het bedrijf een toen nog zeer onbekende en nieuwe kwaliteitsmanagementbenadering, Six Sigma genaamd. Met deze benadering is de kwaliteit van een product, productieproces, dienst of organisatie te verbeteren. Nu is Six Sigma niet de enige kwaliteitsbenadering die een organisatie kan inzetten. Andere methodieken zijn het INK-model, de kwaliteitscirkel van Deming, Total Quality Management en ISO 9000.

Six Sigma werd vooral bekend toen topman Jack Welch het ging toepassen binnen General Electric. Dat heeft vele miljarden dollars aan besparingen opgeleverd. Daarna zagen ook andere grote bedrijven als Xerox, Siemens, Microsoft, maar ook veel kleinere bedrijven het grote nut van Six Sigma in.

Six Sigma is vooral het uitbannen van onvolkomenheden. Het is het streven naar perfectie, alles in één keer goed doen: geen tikfouten in vergunningen, geen autolampjes die stuk uit de productie komen, geen kankerverwekkende stoffen in voedsel, geen mobiele telefoontjes die uitvallen, geen stilstaande treinen. Al dit soort afwijkingen kosten geld en zorgen ervoor dat klanten kunnen weglopen. De hoogte van de afwijking geeft aan hoe goed het proces onder controle is. Bij zes sigma worden er in theorie twee fouten per miljard proces- of productiestappen gemaakt. In de praktijk wordt die staat van perfectie bijna nooit gehaald.

Meestal wordt er 4,5 sigma gemeten, ofwel één fout per 3,4 miljoen stappen. In het algemeen wordt bij bedrijven, waar geen bewuste kwaliteitsverbeteracties lopen, gewerkt met een proceskwaliteit van grofweg twee tot drie sigma. Dat komt overeen met 67 fouten per duizend stappen. Dit lijkt een redelijk niveau, maar bij processen met veel (repeterende) processtappen of activiteiten, die ook nog eens een relatie met elkaar hebben, neemt daardoor het totale foutpercentage drastisch toe! Bij tien processtappen die elk een niveau van drie sigma hebben, betekent dit dat slechts 50 procent van de productie in één keer goed is. Hierin kan alleen verbetering worden gebracht als er inzicht is in deze processen. Met Six Sigma is dit inzicht te verkrijgen door het uitvoeren van metingen naar het aantal defecten per processtap.

Six Sigma borgt de kwaliteit van een proces, product, etc. nadat geanalyseerd is waar de problemen liggen en nadat de verbeteringen zijn geïmplementeerd. De output van een proces moet stabiel zijn, moet zo min mogelijk variatie vertonen en het resultaat moet voldoen aan wensen en eisen van de klant. De methodiek kent een organisatiestructuur met daarin green belts, black belts en master black belts. Er zijn verschillende niveaus van Six Sigma-belts, omdat het ene probleem het andere niet is.

Problemen hebben verschillende moeilijkheidsgraden. Het ene probleem is zo opgelost, het andere vraagt een ingewikkelde kwaliteitsanalyse of intensief samenwerken. Veelal wordt een project getrokken door een black belt. Deze is getraind in een proefondervindelijke werkwijze, statistiek en data-analyse. Dit kan een fulltime functie zijn. De green belts hebben voldoende kennis van Six Sigma om te participeren in Six Sigma-projecten en om de black belt te ondersteunen. Bovenaan staat de master black belt. Wat het probleem ook mag zijn, aan de verbetering wordt gewerkt volgens een gestructureerd projectstappenplan. De gestructureerde manier om projecten uit te voeren wordt vaak aangeduid met DMAIC, wat staat voor de vijftal fasen die projectmatig moeten worden doorlopen, te weten:

1. Define (het definiëren van het probleem en het afstemmen van de projectorganisatie)
2. Measure (prestatie van het proces in kwestie concretiseren, dat wil zeggen nulmeting bepalen)
3. Analyze (onderbouwing van oorzaken van het probleem – oorzaken?)
4. Improve (ontwerpen en selecteren van oplossing(en), dat wil zeggen procesoptimalisatie bepalen)
5. Control (het implementeren en borgen van de verbeteringen)

Binnen deze DMAIC-cyclus moeten de beslissingen met feiten onderbouwd worden en speelt statistiek een belangrijke rol. Het resultaat van de toepassing van Six Sigma kan zijn dat er veel efficiënter gewerkt kan worden tegen aanmerkelijk lagere kosten. Omdat Six Sigma ook wordt opgezet om de klanttevredenheid te verbeteren, kan de inzet van Six Sigma ook leiden tot meer omzet. Daarnaast is er ook kritiek op de methodiek.

– Een kritiekpunt is dat het teveel is gericht op bestaande processen en nauwelijks te gebruiken is voor nieuwe processen. Dit probleem kan worden ondervangen met Design for Lean Six Sigma.
– Andere kritiekpunten zijn dat het teveel is gericht op proceskwaliteit (efficiëntie en kostenbeheersing) en dat het geen rekening houdt met marktomstandigheden en innovatie.
– Ook wordt wel als kritiekpunt aangedragen dat de nadruk in deze methodiek op correctie ligt en dat er te weinig wordt gedaan aan preventie.

Omdat processen die de kwaliteit verbeteren een uitgesproken positief effect hebben op de tevredenheid van klanten en de efficiëntie van de operaties is er een trendontwikkeling te signalen om Six Sigma toe te voegen aan de projectmanagementprocessen. Je kan dit ook zien of vertalen in dat de markt zoekt naar oplossingen om af te raken van de hoge percentages aan projectmislukkingen. Six Sigma breekt een service op in een serie van processen, waarna ook deze processen worden opgedeeld in afzonderlijke elementen. Al deze processen en elementen zijn vervolgens met Six Sigma te meten en daarna te verbeteren. In projectmanagement zijn de belangrijkste processen alignment (afstemming business en ict), procesmanagement en wijzigingsbeheer.

Door projectmanagement te combineren met de kracht van Six Sigma, ontstaan er goed gedefinieerde, controleerbare en efficiënte projectprocessen, waarmee services gegeven kunnen worden die overeenstemmen met wat de klant, dus eindgebruiker wenst. Six Sigma meet niet alleen de output van processen, maar meet ook de factoren die met elkaar bepalend zijn voor de prestaties van projectmanagement.

Belangrijk is de vaststelling dat werken met Six Sigma de inzet van mensen betekent, die kunnen omgaan met statistische gegevens. Uit deze gegevens is te destilleren wat de mogelijkheden van een proces zijn. De huidige projectmanagementmethoden vragen om de inzet van mensen die denken en handelen vanuit een proces. Ze zijn gefocust op mensen en begrijpen wat de mens beweegt. De samenwerking tussen een technisch georiënteerde medewerker en een procesdenker kan problematisch zijn als beide disciplines elkaar niet begrijpen. Six Sigma-medewekers moeten daarom weten hoe de standaard projectmanagementmethodieken functioneren. En projectmedewerkers en bestuurders moeten de essenties van Six Sigma kunnen begrijpen.

Van belang is de constatering dat projectmanagement in combinatie met Six Sigma alleen zijn vruchten af kan werpen als de organisatie waarin deze combinatie wordt ingezet een voldoende niveau van volwassenheid heeft bereikt. De verwachting is dat (vanuit een hype in de markt en overheid} in 2010 Six Sigma & Gateway voor projectmanagementorganisaties de belangrijkste criteria zullen zijn voor het verbeteren van de kwaliteit. Je ziet in de gezondheidszorg en overheid (Tweede Kamer) al een beweging naar het stellen van dergelijke criteria.

Maar of dergelijke organisatie ooit het  niveau van 4,5 sigma zal bereiken, ofwel één fout per 3,4 miljoen processtappen, is mijn inziens een onhaalbare illusie. Het werken met mensen en het unieke karakter van projecten maakt het al moeilijk om dergelijke kwaliteitsnormen na te streven. Projecten zijn in de regel geen productieprocessen van de grote aantallen, maar eerder unieke veranderingstrajecten. Ook zie ik niet hoe Sig Sigma kan werken als het merendeel van de projectmanagers via inhuurconstructies worden ingehuurd.

Gateway

In Nederland wordt momenteel, op vrijwillige basis en met toestemming van de ontwikkelaars van de methode, een aantal pilot Gateway-reviews uitgevoerd waaronder een review op het project Rijkswerkplek. Bij veel projectmanagers en auditors is Gateway als reviewmethode nog volledig onbekend. Daarom een korte beschrijving wat de Gateway reviewmethode inhoudt en hoe de methode op hoofdlijnen werkt. Bij de Nederlandse introductie van Gateway is in discussies veelvuldig de vraag naar voren gekomen of deze methode niet een nieuw auditfenomeen is en als onderdeel moet worden gezien van de zogenoemde controletoren van de overheid (interne controle, toezichtafdeling Financieel Economische Zaken, departementale Auditdienst, directie Coördinatie Auditbeleid Departementen en Algemene Rekenkamer).

– Gateway is een succesvolle reviewmethode van het Engelse Office of Government Commerce (OGC) voor de publieke sector. Het is daar inmiddels een beproefde aanpak voor programma's en projecten op zowel landelijk als lokaal en gemeentelijk niveau. Ook in publiek-private samenwerkingsconstructies wordt de aanpak toegepast. Veelal gaat het om projecten waarbij aanbesteding een cruciaal onderdeel is van het project.

– De Gateway-methode is een uiting van de in Engeland gevoelde behoefte aan transparantie in de totstandkoming van beleid en uitvoering van projecten, een goede monitoring van de beschikbaar gestelde budgetten en tijdige bijsturing van het proces. In Engeland worden tegenwoordig bijna alle middelgrote tot grote overheidsprojecten met Gateway gereviewed. 

– Kijk hier kritisch naar de bron en relatie tussen OGC en Prince2. De Engelse overheid claimt net als bij Prince2 dat Gateway al veel geld heeft bespaard door projecten te behoeden voor misstappen en het vroegtijdig signaleren van risico's. Op dit moment zijn momenteel al circa 1400 Gateway-reviewers in Engeland..

– Een Gateway-review onderzoekt een programma of project op cruciale beslismomenten om vast te stellen of het met succes door kan naar de volgende fase. Een Gateway-review levert, zo zijn de ervaringen in Engeland, effectief voordelen op en leidt tot beter voorspelbare kosten en de beoogde projectresultaten.

Veel projecten in de publieke sector kennen hun oorsprong in de beleidscyclus, waar achtereenvolgens beleid ontworpen, uitgevoerd, gehandhaafd en geëvalueerd wordt. Bij de uitvoering van beleid ontstaan vaak uitvoeringsprogramma's waar weer projecten uit voortvloeien. Tijdens de looptijd van een project kunnen vijf verschillende Gateway-reviews (vergelijkbaar met Prince2-healthcheck) worden uitgevoerd:

1. Zakelijke rechtvaardiging (business case)
2. Verwerving- cq. veranderingstrategie
3. Investeringsbeslissing (business case)
4. Gereedheid voor dienstverlening (mandatering business case)
5. Evaluatie van de behaalde resultaten (lesson learned)

Welke Gateway-review aan de orde is, wordt bepaald door de fase in de projectcyclus waarin het project of programma verkeert. Voor een maximale toegevoegde waarde moet de Gateway-review vroegtijdig in de projectcyclus worden uitgevoerd. 

De bedenkingen tegen Gateway en deze trend zijn: 

– Dat Gateway-beoordelingen worden uitgevoerd door zogenoemde ‘peers'. Peers zijn collega-bestuurders, managers die binnen de overheid veelal op hetzelfde terrein werkzaam zijn als waarop het onderhavige project wordt uitgevoerd. Dit lijkt erop dat de slager zijn eigen vlees keurt. 

– Bij een Gateway-review wordt ook geen dossier opgebouwd. Alle documentatie of aantekeningen die worden gemaakt tijdens het proces worden vernietigd (?). Het enige dat resulteert, is een beknopte rapportage aan de senior responsible owner (SRO). De Gateway-review kent daarmee ook meer vrijheden. Een Gateway-review wordt op basis van vertrouwelijkheid voor de SRO uitgevoerd. De reviewresultaten worden dan ook uitsluitend aan hem gerapporteerd. De SRO is zelf verantwoordelijk voor het doorvoeren van aanbevelingen ter verbetering en voor de goede voortgang van het programma/project. De rapportage wordt niet actief verstrekt.

– Gateway-reviewrapporten zijn in tegenstelling tot audits niet zonder meer onderhevig aan de Wet Openbaarheid van Bestuur (WOB), aangezien hier de vrijstelling van artikel 11 lid 1 van toepassing is. Deze uitzondering gaat over een verzoek om informatie uit opgestelde documenten ten behoeve van intern beraad met persoonlijke (beleids)opvattingen. Een Gateway-review is een intern document uitsluitend ten behoeve van de SRO met de (beleids)opvattingen van de peers. Hierdoor valt een Gateway-review niet onder de Wet Openbaarheid van Bestuur (WOB).

Daar tegenover moeten professionele, gecertificeerde auditors zijn gehouden aan gedrags- en beroepsregels en vaktechnische richtlijnen vanuit de beroepsorganisaties. Dit maakt dat bij een audit een volledig dossier opgebouwd wordt met vastgestelde en afstemde gespreksverslagen, documentatie en een audittrail van bevindingen naar conclusies. De opdrachtformulering en -bevestiging, plandocumenten, normenkaders, concepten van verslagen en rapportages maken eveneens deel uit van het dossier. Het dossier is daarnaast onderhevig aan interne en externe kwaliteitstoetsing.

Conclusies

Al met al wordt vergeten dat er ook een ‘buitenwereld' aan professionele projectmanagers is die goed opgeleid is op erkende en internationale projectmanagementmethodieken. De integratie, openbaarheid en vakmanschap wordt niet gedeeld met de externe beroepsbeoefenaars. Er wordt niet gebruik gemaakt van bewezen methoden. Prince2 en IPMA worden veel gevraagd binnen de overheid en bieden een scala aan processen, technieken, competenties en componenten om deze te beoordelen via de gratis healtchecks die bij deze methoden zitten.

De vraagkant van Gateway kan door Prince2 voor meer dan 100 procent ingevuld en vervangen worden. Het beter benutten van de al aanwezige specialisaties maakt samenwerking intern en extern mogelijk. De trend en ghet edachtegoed die zich nu nog ontwikkelen, kunnen weleens een blok aan het been worden als dit ook wordt toegevoegd aan Europese aanbestedingen.

Aan de andere kant kunnen bedrijven die voldoen aan een redelijk projectvermogen op basis van Prince2, PMI en IPMA deze toets met de Prince2-healthcheck zonder angst tegemoet zien. Voor programmamanagement is er een Gateway-review 0.  Met MSP Practitioner kan je deze toets overstijgen. Het is dan wel de kunst voor projectorganisaties om elke projectmanager op dat niveau te hebben en aan te kunnen bieden.

Sig Sigma is geen kwaliteitsmethodiek in projectorganisaties. Projectmanagement kan wel toegepast worden om de bevindingen uit de metingen projectmatig aan te pakken en te verwerken. Gateway vervangt niet de al bestaande healtchecks of vele meetinstrumenten. In alle negatieve gevallen zie je in de rapporten een negatief projectvermogen van de organisaties die na het mandaat van de business case niet in staat zijn om een project goed te faciliteren. 

Kortom, projectmanagementvermogen met vakmensen kan leiden tot succes. De schrijver wordt ook geen Jaap van Zweden als hij een Stradivarius in handen krijgt. De toon en klank wordt bepaald door de professional die het instrument bespeelt. En dit geldt ook voor het doen van projectmangement. Ik pleit daarom om een en ander niet te zoeken in methoden of het toepassen van thermometers. Er bestaat genoeg. De kunst nu is om op een X projectvermogen te komen om een en ander te faciliteren voor  projectsucces.

John Roos
Projectadvies-Rotterdam