De gemeente Rotterdam heeft Prince2 ingevoerd als standaardmethodiek voor het beheren van ict-projecten. Alleen houdt bijna niemand van het ambtelijk apparaat zich aan deze standaard. Daardoor ontbreekt het bij gemeentebrede ict-projecten aan voldoende informatie over risico's, verwachte kosten en baten en alternatieven. Dat blijkt uit het rapport 'Foutmelding in beeld' van de Rotterdamse Rekenkamer over de inrichting van de ict-huishouding bij de gemeente.
De Rotterdamse Rekenkamer stelt in zijn onderzoek dat het college en de ambtelijke top van Rotterdam geen grip hebben op de ict van de gemeente. Een van de oorzaken is het falend projectmanagement. De gemeente heeft de beheermethodiek Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) verplicht gesteld, maar een gebrek aan voldoende kennis zorgt voor een aan alle kanten rammelende toepassing van deze managementmethode. Hierdoor wijken projecten af van hun oorspronkelijke opzet, budgetten en planningen zonder dat de projectorganisatie daar inzicht in heeft en in staat is bij te sturen.
Bij Prince2 bestaat een onderscheid tussen directie/programmamanagement en projectmanagement. Voor het welslagen van deze gestandaardiseerde projectaanpak moeten alle betrokkenen bekend zijn met de methodiek en de regels ervan nauwlettend naleven. De Rotterdamse Rekenkamer constateert in zijn onderzoek dat Prince2 in opzet aanwezig is, maar dat de uitvoering ervan ontbreekt. Dat begint al op het niveau van het projectmanagement. Projecten blijken bijvoorbeeld te zijn gestart zonder dat er van hogerhand officieel groen licht is gegeven (via een door Prince2 verplicht gestelde projectbrief). Verder ontbreken er kwalitatief goede business cases met duidelijke nulmetingen en kosten/baten-analyses.
De rekenkamer kraakt tevens kritische noten over de inrichting van de projectorganisaties die niet conform de voorgestelde Prince2-rollen en -taken plaatsvindt. Vooral de rol van 'senior user' (de uiteindelijke gebruiker van een systeem) is niet opgenomen. Bovendien bestaat er nauwelijks toezicht op de beslissingen van projectmanagers (meestal ingehuurd) die ook nog eens vaak tussentijds wisselden. De Prince2-regels voor toezicht, kennisborging en projectafsluiting werden ook hier met voeten getreden.
Afwachtend
Uit het onderzoek blijkt voorts dat de gekozen aansturingslaag niet overeenkomt met de heldere structuur die Prince2 voorschrijft voor het directie/programmamanagement. Bij de gemeente Rotterdam valt de verantwoordelijkheid voor ict onder de Stuurgroep Bedrijfsvoering en de chief information manager (cim). Daarbij is gekozen voor een opzet waarbij de directeur DMC (Directie Middelen en Control) tegelijk cim is. Volgens de rekenkamer is dat geen goede keuze, omdat deze directeur ook andere taken heeft en te weinig aandacht kan schenken aan zijn rol als informatiemanager. Verder valt het de waakhond op dat de stuurgroep een afwachtende houding inneemt tegenover concernbrede projecten en geen duidelijke changemanagementprocedure hanteert, zoals Prince2 voorschrijft. Ook laat de stuurgroep regelmatig aanbevelingen van de adviesgroep ICT links liggen, vooral als het gaat om kritische opmerkingen over de haalbaarheid van projecten.
Niet afdwingen
Een ander probleem is dat de gemeentesecretaris als eindverantwoordelijke ambtenaar samen met het college het ict-mandaat aan de chief information manager heeft verstrekt. Alleen is het onduidelijk hoe deze voor een gemeente belangrijke functionaris in de praktijk betrokken is bij de aansturing en beheersing van het ict-beleid. Met als gevolg dat ict-gedreven complexe organisatieveranderingen niet goed kunnen worden afgedwongen en dat er geen betrouwbare verantwoording plaatsvindt door de ambtelijke leiding aan het college. De rekenkamer geeft als voorbeeld de uitrol van het Document Management Systeem (DMS). Medio 2009 blijken nog maar drie gemeentelijke diensten dit documentbeheersysteem te willen invoeren. Er ontbreekt informatie over de plannen van de andere diensten, wat ook weer invloed heeft op de kostenverdeling en het te hanteren tarief per gebruiker.
@Peter,
Ik begon echt de indruk te krijgen dat wij elkaar begonnen aardig te vinden. Echter, ik sta perplex van je misvattingen aangaande mijn bedoelingen.
Ik zal je geheugen eens opfrissen, want kennelijk blijk je erg hardleers te zijn, wat immers begrijpelijk is, want al je voorspellingen ten spijt, zijn al je adviezen gebleken gebakken lucht te zijn.
Aangaande mijn goed ontwikkelde mentale vermogens kan ik je wederom melden dat ik geen theoreticus pur sang ben, maar ik pas bewezen goede theorie in de praktijk toe met als doel resultaatgericht en op succcessen gedreven te zijn. En met deze aanpak is het mij altijd gelukt de soms zeer ingewikkelde vraagstukken in het leven het hoofd te bieden. Mocht blijken dat mijn theoretische basis in de praktijk bijgesteld moet worden, dan doe ik dat ook. Dat heet met een mooi engels woord: common sense (dit is: gezond boeren verstand).
Een zeer wijze intellectueel waar de moderne wetenschap en techniek op is gestoeldt (Albert Einstein) zei eens: Er is niets beter dan een praktisch hanteerbare theorie. En hij kon het weten want zijn gedachtengoed wordt tot vandaag nog alom geprezen, het blijkt in de praktijk de toets der kritiek te hebben doorstaan.
Kortom, ik vermoedt dat jij mij stigma’s probeert op te plakken die kant noch wal raken. Ik ben geen pure theoreticus, maar maak graag gebruik van in de praktijk bewezen goede theorie uit met name de vakgebieden bedrijfskunde en informatica.
En jawel, mensen zoals jij die alleen vertrouwen op hun eigen beperkte intellectueel vermogen brengen alleen schade aan in de praktijk want hun gedachtengoed is in de praktijk nooit bewezen en stoelt daarom op zeer risicovolle luchtballonnen. Gevaarlijk dus!
Kortom, voor de zoveelste keer moet ik je weer terechtwijzen met zo’n waardevolle levensles van Albert Einstein. Ga je het eens door hebben en in de praktijk ook toepassen? Ik wens je daarbij alle succes, want je zal het hard nodig hebben om de puinzooi die je in je carriere teweeg hebt gebracht met een gerust hart aan het einde van je loopbaan eens op te ruimen.
En nog even dit, indien ik bij de gemeente Rotterdam wil solliciteren dan had ik je dat zeker niet via dit nieuwsmedium kenbaar gemaakt. Wat mijn loopbaanplannen zijn is voor mij een grote zekerheid en voor jou een grote vraag. Wees maar niet bang, we komen niet meer in een werkrelatie als toen. Dat is verleden tijd, en die herhaalt zich in mijn leven nooit.
Het ga je goed in alles, is mijn oprechte wens voor je!
En, wordt eens volwassen en erken dat je van je loopbaan toch een grote vuilnisbelt hebt gemaakt. Misschien kan de AVR je te hulp schieten om deze rotzooi eens op te ruimen. Veel succes ermee! Het wordt eens tijd, vindt je niet?
@Johny
Lang geleden dat ik iemand met zoveel woorden zo weinig heb zien zeggen
En het “moddergooien” en het “terechtwijzen” hierboven getuigt mijns inziens niet van professionaliteit, alle titels en certificaten ten spijt.
Je doet me denken aan een externe consultant die een aantal jaar geleden bij mijn toenmalige werkgever werd binnengehaald om een veranderproces te ondersteunen. Binnen 2 weken was hij met de noorderzon vertrokken…..zonder succes.
Wij (een club techneuten) konden alleen maar concluderen dat hij een mooi zwamverhaal had, wat kant noch wal raakte, en wat absoluut niet te passen was op onze bedrijfsprocessen, bedrijfscultuur en onze filosofie/strategie.
Heren, dit moet niet zo verder gaan.
De topic Gemeente Rotterdam faalt met Prince2 en die van Gemeente Rotterdam heeft geen grip op ICT, staan centraal, niet de (vermeende) persoonlijkheden van de deelnemers van de discussies.
Ik vind gemeenten juist heel goed in standaarden.. Ze falen standaard!
Dames en heren,
de discussie tussen enkele mensen op deze pagina begint zich te verlagen tot moddergooien en schelden. De redactie heeft daarom besloten enkele van deze reacties te verwijderen en jullie erop te wijzen dat wij dergelijk gedrag niet toestaan. Op dit moment worden reacties direct geplaatst en in een later stadium door de redactie alsnog op waarde beoordeeld. Binnenkort gaat dit echter veranderen. Dan worden reacties eerst beoordeeld alvorens op de site te verschijnen. Daarnaast krijgt iedereen nog maar een bepaald aantal keer de mogelijkheid om (anoniem?) te reageren. Daarna moet men zich registreren. Dan zijn we ook af van het altijd maar onder een schuilnaam hakken en schelden.
Methodes zijn prima indien men zich hier aan committeert. Het is nu toch wel duidelijk dat het binnen het concern Rotterdam daar aan schort.
Prettig dat mensen zich willen opwerpen met allerhande oplossingen, alhoewel ik er wel een vervelend gevoel bij krijg.
Open sollicitaties stuur je naar het stadhuis en niet als reactie op een artikel in de Computable.
Het stuk van de Rekenkamer in detail bekeken. En nu toch een aantal aanbevelingen gezien die de problemen alleen maar zullen vergroten.
Veel organisaties, (vooral) ook de overheid, werken vanuit een sterk centralistische gedachte. Hierbij krijgen dus stafafdelingen macht en dit is vaak de oorzaak van veel problemen, zeker wanneer er veranderingen moeten plaatsvinden. Dit speelt ook bij de Rotterdamse problemen en zal zelfs ernstiger vormen aannemen wanneer de aanbevelingen van het rapport worden overgenomen.
– De afdeling DMC heeft veel macht en moet volgens het rapport meer macht krijgen. Maar hierdoor zullen alleen op papier goede Business Cases ontstaan. Zij staan immers aan de zijlijn en hebben geen enkel belang bij de projecten.
– Het rapport (pagina 75) stelt dat ?alle projecten moeten worden aangemeld bij de CIO die over de projecten besluit en de monitoring uitvoert?.
– Dezelfde CIO wordt op pagina 28 gezien als Executive.
– Door het rapport heen wordt gesteld dat allerlei lijnrollen standaard programma/project rollen zouden moeten krijgen. Zowel PRINCE2 als MSP stellen terecht dat per initiatief rollen op maat moet zijn en dus geen standaard invulling van lijnrollen.
Ik ga hier niet in op alle zaken die ik in het rapport heb gelezen maar het is duidelijk dat de rollen en verantwoordelijkheden niet goed zijn of worden gedefinieerd.
Vooral in de rol van de CIO gaat het, zoals zo vaak, mis. De CIO is een leverancier, heeft verantwoordelijkheden voor het leveren van diensten maar zou geen macht mogen hebben voor projecten waarvan de verwachte baten niet binnen zijn domein liggen. In een project board zou de CIO de rol van Senior Supplier (bij een project met een interne leverancier) of een gedeelte van de rol van Senior User (vanuit de technisch support gedachte (SLA); bij een project met een externe leverancier, zie: http://www.viergever.info/nl/p2sla.aspx ) hebben. Nooit van Executive; de CIO heeft simpelweg geen direct belang bij de Business Case.
De lijn moet (weer) de macht krijgen. Niet een orgaan als DMC, zeker niet de CIO (zie het interview op: http://www.viergever.info/en/ref_epo.aspx ). Als in de lijn wordt afgerekend, hoeft de Gemeente Secretaris ook niet overal bij worden betrokken, zoals wordt aanbevolen.
Wellicht is dit in de woordenbrij hierboven al eens gezegd, maar ik zie te vaak dat de invoering van Prince2 toch een PINO resultaat heeft.
Natuurlijk zijn er dan fouten gemaakt etc etc.
Een van mijn vermoedens is, dat het niet werkt omdat Prince2 een van oorsprong Engelse methode is. Nederlanders werken over het algemeen beter in het “samen naar het resultaat” model.
Onze cultuur zou wel eens niet kunnen passen bij de methode.
Datzelfde geldt overigens ook voor de invoering van SAP (typisch hierarchisch denken) in een Nederlandse sociale structuur.
En nu nog een methode verzinnen die wel in onze cultuur past. 😉
Wellicht is dit in de woordenbrij hierboven al eens gezegd, maar ik zie te vaak dat de invoering van Prince2 toch een PINO resultaat heeft.
Natuurlijk zijn er dan fouten gemaakt etc etc.
Een van mijn vermoedens is, dat het niet werkt omdat Prince2 een van oorsprong Engelse methode is. Nederlanders werken over het algemeen beter in het “samen naar het resultaat” model.
Onze cultuur zou wel eens niet kunnen passen bij de methode.
Datzelfde geldt overigens ook voor de invoering van SAP (typisch hierarchisch denken) in een Nederlandse sociale structuur.
En nu nog een methode verzinnen die wel in onze cultuur past. 😉
De nieuwste versie van PRINCE2, van 2009, komt in twee manuals. Een als opvolger van het oude manual “Managing succesful projects with PRINCE2”. Daarnaast nu ook: “Directing succesful projects with PRINCE2”, met als doelgroep directie- en stuurgroepleden. Dat tweede manual kan flink helpen bij de invoering van PRINCE2, juist boven het niveau van de projectmanager. Lijkt me een aanrader voor enige dames en heren in Rotterdam…