De gemeente Rotterdam heeft Prince2 ingevoerd als standaardmethodiek voor het beheren van ict-projecten. Alleen houdt bijna niemand van het ambtelijk apparaat zich aan deze standaard. Daardoor ontbreekt het bij gemeentebrede ict-projecten aan voldoende informatie over risico's, verwachte kosten en baten en alternatieven. Dat blijkt uit het rapport 'Foutmelding in beeld' van de Rotterdamse Rekenkamer over de inrichting van de ict-huishouding bij de gemeente.
De Rotterdamse Rekenkamer stelt in zijn onderzoek dat het college en de ambtelijke top van Rotterdam geen grip hebben op de ict van de gemeente. Een van de oorzaken is het falend projectmanagement. De gemeente heeft de beheermethodiek Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) verplicht gesteld, maar een gebrek aan voldoende kennis zorgt voor een aan alle kanten rammelende toepassing van deze managementmethode. Hierdoor wijken projecten af van hun oorspronkelijke opzet, budgetten en planningen zonder dat de projectorganisatie daar inzicht in heeft en in staat is bij te sturen.
Bij Prince2 bestaat een onderscheid tussen directie/programmamanagement en projectmanagement. Voor het welslagen van deze gestandaardiseerde projectaanpak moeten alle betrokkenen bekend zijn met de methodiek en de regels ervan nauwlettend naleven. De Rotterdamse Rekenkamer constateert in zijn onderzoek dat Prince2 in opzet aanwezig is, maar dat de uitvoering ervan ontbreekt. Dat begint al op het niveau van het projectmanagement. Projecten blijken bijvoorbeeld te zijn gestart zonder dat er van hogerhand officieel groen licht is gegeven (via een door Prince2 verplicht gestelde projectbrief). Verder ontbreken er kwalitatief goede business cases met duidelijke nulmetingen en kosten/baten-analyses.
De rekenkamer kraakt tevens kritische noten over de inrichting van de projectorganisaties die niet conform de voorgestelde Prince2-rollen en -taken plaatsvindt. Vooral de rol van 'senior user' (de uiteindelijke gebruiker van een systeem) is niet opgenomen. Bovendien bestaat er nauwelijks toezicht op de beslissingen van projectmanagers (meestal ingehuurd) die ook nog eens vaak tussentijds wisselden. De Prince2-regels voor toezicht, kennisborging en projectafsluiting werden ook hier met voeten getreden.
Afwachtend
Uit het onderzoek blijkt voorts dat de gekozen aansturingslaag niet overeenkomt met de heldere structuur die Prince2 voorschrijft voor het directie/programmamanagement. Bij de gemeente Rotterdam valt de verantwoordelijkheid voor ict onder de Stuurgroep Bedrijfsvoering en de chief information manager (cim). Daarbij is gekozen voor een opzet waarbij de directeur DMC (Directie Middelen en Control) tegelijk cim is. Volgens de rekenkamer is dat geen goede keuze, omdat deze directeur ook andere taken heeft en te weinig aandacht kan schenken aan zijn rol als informatiemanager. Verder valt het de waakhond op dat de stuurgroep een afwachtende houding inneemt tegenover concernbrede projecten en geen duidelijke changemanagementprocedure hanteert, zoals Prince2 voorschrijft. Ook laat de stuurgroep regelmatig aanbevelingen van de adviesgroep ICT links liggen, vooral als het gaat om kritische opmerkingen over de haalbaarheid van projecten.
Niet afdwingen
Een ander probleem is dat de gemeentesecretaris als eindverantwoordelijke ambtenaar samen met het college het ict-mandaat aan de chief information manager heeft verstrekt. Alleen is het onduidelijk hoe deze voor een gemeente belangrijke functionaris in de praktijk betrokken is bij de aansturing en beheersing van het ict-beleid. Met als gevolg dat ict-gedreven complexe organisatieveranderingen niet goed kunnen worden afgedwongen en dat er geen betrouwbare verantwoording plaatsvindt door de ambtelijke leiding aan het college. De rekenkamer geeft als voorbeeld de uitrol van het Document Management Systeem (DMS). Medio 2009 blijken nog maar drie gemeentelijke diensten dit documentbeheersysteem te willen invoeren. Er ontbreekt informatie over de plannen van de andere diensten, wat ook weer invloed heeft op de kostenverdeling en het te hanteren tarief per gebruiker.
Prince2 ingevoerd?! Oh?
Niks nieuwe mensen en methoden naar binnen halen. Zorg er eens voor dat als er een keuze wordt gemaakt er vervolgens ook naar gehandeld gaat worden.
Ben geen ervaringsdeskundige, maar mijn indruk van Prince2 is dat het meer een projectadministratiemethode is dan een goede projectmethode.
En ik zie het wollige verhaal van AJ alweer voorbij komen, wat dat betreft past het wel bij de conclusies. de wollige bureaucratie aanpakken met wollige adviezen.
Maar ere wie ere toekomt, ik zou dit niet zo snel op papier kunnen zetten. (standaard template voor acquisitie en proefballonnetjes?)
Overigens lijkt dit bericht op een eentweetje tussen Rik Sanders, EH en Johny.
Ah, PINO dus (Prince In Name Only)…..
PRINCE2 invoeren gaat niet om templates en regeltjes. Het gaat om gedrag. En niet aan de IT kant maar aan de business kant.
Een PINO invoering leidt er toe dat iedereen roept dat “volgens PRINCE2….”. Een goede invoering zorgt ervoor dat projecten beter beheersbaar worden (en dat niemand over PRINCE2 roept). PRINCE2 is geen doel maar een middel.
In Nederland is over het algemeen het niveau van PRINCE2 laag; ik schat dat ongeveer 80% niet PRINCE2 maar PINO heeft ingevoerd. Waar ligt dit aan?
Sinds de introductie in Nederland is de aanpak gekaapt door IT leveranciers. En typische projectleveranciers (ook de interne) kunnen door de specifieke visie van PRINCE2 niet met de methode omgaan. In een Project Board zullen zij de Senior Supplier met de conflicterende business case zijn.
Daarnaast hebben deze IT leveranciers een ITIL achtergrond. Maar Beheer (ITIL) staat cultureel haaks op projecten. Stabiliteit vs. verandering. De cursussen en adviezen van deze IT/ITIL leveranciers geven geen goede weergave van de principes: ze zullen PRINCE2 als een bureaucratisch, template gedreven trucje presenteren. Hierdoor zal ook het meer senior management geen interesse meer hebben.
Het kan ook heel anders!
BN-er: kijk eens naar: http://www.viergever.info/nl/prince2ns.aspx
Dan zie je dat het geen administratieve aanpak is maar toegevoegde waarde kan hebben nadat wel goed is ingezet!
Het bewijs? Ik heb succesvolle implementaties achter de rug in zeer bureacratische en politieke omgevingen.
Aan Nico Viergever:
Eindelijk een vakman waar ik in gesprek mee kan treden.
Ik geef je volkomen gelijk. Je analyse, je bijdrage en je inspeling op het vraagstuk zijn subliem. Hier kan de gemeente Rotterdam mee geholpen worden.
Ik heb er alom vertrouwen in dat je met succes Prince2 hebt ingevoerd in zeer bureacratische en politieke omgevingen.
Het is het bekende verhaal: als het commitment van de top ontbreekt wordt het niet veel. Welke wethouder of gemeentesecretaris bemoeit zich nu met het naleven van methodieken?
En als het dan, zoals nu, uit de hand loopt qua tijd, geld en resultaat, wiens lot is dan met het fiasco verbonden? Niemands lot – iedere verantwoordelijke blijft zitten.
Wie mogen de kosten dragen? De belastingbetalers. Die van Rotterdam? Nee, die van het Rijk. En vindt het Rijk (regering, parlement) dat erg? Nooit gemerkt.
Kortom: er is geen regelkring om de kwaliteit van projectuitvoering te beheersen.
Dank je, Johny.
Ik ben helaas grotendeel een roepende in de woestijn door ingeslepen gewoontes in projecten en door de reputatie die PRINCE2 in de loop der jaren heeft opgelopen.
En ook de terechte kritiek van Van Zanten speelt mee bij het roepen in de woestijn.
Maar als Rotterdam inderdaad wil praten, sta ik natuurlijk open.
Er zijn de laatste jaren meerdere methodes geboren en in de markt gezet om een verbetering van het proces en daardoor een beter project/product te realiseren.
In de praktijk komt het erop neer dat je uit een methodiek haalt wat je op dat moment in het project nodig hebt.
Maar het blijft altijd ter ondersteuning. Of je nu volgens ITIL werkt, de Prince2 methodiek handteerd of voor de geleerde de PMI maatstaven in stelling brengt.
De algemene basis blijft nog altijd gebruik je boeren verstand. Zeg wat je doet en doet wat je zegt en verspreid dit breed in je organisatie. Dit betekend dat de afspraken gemaakt in de ivoren torens ook bekend zijn op de werkvloer. Daarnaast staat of valt alles met drachtkracht.
Motivatie (buttom up)vanaf de werkvloer is al voor 50% winst.
Irritatie, door (buttom down)vanaf bovenaf staat voor 100% tegenwerking , onzekerheid, veiligstellen van eigen omgeving(en) dus mislukking.
Naast een/de goede manier van communiceren in je veranderingsproces van de infrastructuur zowel op hard- software en organisatie is te zorgen dat alle partijen dezelfde taal spreken en dezelfde doelstellingen nastreffen.
Hiervoor zijn geen dure consultants nodig. maar kan je beginnen met de boekjes ITIL en Prince2 foundations te verspreiden . Hierop certificaten te laten behalen, zodat een ieder het weet dat zwart , zwart is en wit , wit. Dit dan ook niet meer doorelkaar kunnen halen.
Diegene die dat wel doen weet je gelijk van dat ze niet gemotiveerd zijn in de doelstellingen en kan je via HRM op sturen.
Rotterdam is een stad die durft en ik heb in werkgroepen en presentaties dhr. van de Herik (oud Feijenoordvoorzitter) ook nog weleens horen roepen, oja en wat durven ze dan…. hier ligt dan de uitdaging:
Een stuk zelfreflectie, met insteek zoals het nu gaat “werrukt ut nie”, stel een haalbaar (schaalbaar) plan van doelen op en zorg ervoor dat ze 1 voor 1 slagen . Hierdoor groeit het zelfvertrouwen in de organisatie en je profiel als stad
Johny, in het rapport staat dat het vooral mis is gegaan op het politiekambtelijke aansturingsniveau van de programma’s en projecten. Nog een paar blikken MSP, Prince2, Cobit, CPM, CISSP, CBCM, CBIP, CBPM, CBAP etc. mensen opentrekken, is dan niet zinvol. De meeste opdrachtgevers moeten gecoached worden om hun rollen binnen Prince2 goed te kunnen uitoefenen.
Door de vergroting van de leefwereld volgen veranderingen elkaar steeds sneller op, zowel binnen bedrijven als binnen overheden. Doorvoeren van veranderingen is dus een constante factor geworden waar organisaties ofwel ondernemers mee te maken hebben.
Het adequate kunnen doorvoeren van veranderingen is daarbij voor commerci?le of maatschappelijk georienteerde ondernemers een ?must? om te overleven. Voor overheden en instanties is het een essenti?le factor geworden om te kunnen (blijven) voldoen aan de steeds weer wijzigende vraag, die het publiek en de politiek stelt. Dit geldt voor alle overheidsdiensten, of dit nu een Bureau Jeugdzorg is, de politie, de gemeente of de belastingdienst.
De enige zekerheid van ondernemers zijn dus de permanente veranderingen! Om als onderneming om te kunnen gaan met die veranderingen, wordt gebruikt gemaakt van de principes van verandermanagement.
Echter veranderingsmanagement gaat verder dan projectmanagement. De standaard projectmethodieken (PRINCE2, PMI en IPMA) richten zich voornamelijk op het behalen van een resultaat.
Veranderingmanagement tracht het beoogde effect van het nieuwe PM resultaat te implementeren. En dat is uiteindelijk wat we allemaal willen realiseren.
Uit veel verschillende onderzoeken blijkt dat 60 tot 80 procent van alle veranderingen en/of projecten mislukken of op z’n minst niet voldoen aan de doelstellingen die zijn opgenomen in de plannen.
Nu kan je de vraag als organisatie stellen, waarom continue veranderen als er een gemiddelde kans van 80% bestaat dat dit mislukt? Waarom zoveel investeren als de kans van slagen maar gemiddeld 20% is?
Met andere woorden het succes en de verandering van organisaties hangt dus af hoe goed ze in staat zijn om veranderingen met behulp van projectmanagement uit kunnen voeren?
John Roos
06 81430098