De gemeente Rotterdam heeft Prince2 ingevoerd als standaardmethodiek voor het beheren van ict-projecten. Alleen houdt bijna niemand van het ambtelijk apparaat zich aan deze standaard. Daardoor ontbreekt het bij gemeentebrede ict-projecten aan voldoende informatie over risico's, verwachte kosten en baten en alternatieven. Dat blijkt uit het rapport 'Foutmelding in beeld' van de Rotterdamse Rekenkamer over de inrichting van de ict-huishouding bij de gemeente.
De Rotterdamse Rekenkamer stelt in zijn onderzoek dat het college en de ambtelijke top van Rotterdam geen grip hebben op de ict van de gemeente. Een van de oorzaken is het falend projectmanagement. De gemeente heeft de beheermethodiek Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) verplicht gesteld, maar een gebrek aan voldoende kennis zorgt voor een aan alle kanten rammelende toepassing van deze managementmethode. Hierdoor wijken projecten af van hun oorspronkelijke opzet, budgetten en planningen zonder dat de projectorganisatie daar inzicht in heeft en in staat is bij te sturen.
Bij Prince2 bestaat een onderscheid tussen directie/programmamanagement en projectmanagement. Voor het welslagen van deze gestandaardiseerde projectaanpak moeten alle betrokkenen bekend zijn met de methodiek en de regels ervan nauwlettend naleven. De Rotterdamse Rekenkamer constateert in zijn onderzoek dat Prince2 in opzet aanwezig is, maar dat de uitvoering ervan ontbreekt. Dat begint al op het niveau van het projectmanagement. Projecten blijken bijvoorbeeld te zijn gestart zonder dat er van hogerhand officieel groen licht is gegeven (via een door Prince2 verplicht gestelde projectbrief). Verder ontbreken er kwalitatief goede business cases met duidelijke nulmetingen en kosten/baten-analyses.
De rekenkamer kraakt tevens kritische noten over de inrichting van de projectorganisaties die niet conform de voorgestelde Prince2-rollen en -taken plaatsvindt. Vooral de rol van 'senior user' (de uiteindelijke gebruiker van een systeem) is niet opgenomen. Bovendien bestaat er nauwelijks toezicht op de beslissingen van projectmanagers (meestal ingehuurd) die ook nog eens vaak tussentijds wisselden. De Prince2-regels voor toezicht, kennisborging en projectafsluiting werden ook hier met voeten getreden.
Afwachtend
Uit het onderzoek blijkt voorts dat de gekozen aansturingslaag niet overeenkomt met de heldere structuur die Prince2 voorschrijft voor het directie/programmamanagement. Bij de gemeente Rotterdam valt de verantwoordelijkheid voor ict onder de Stuurgroep Bedrijfsvoering en de chief information manager (cim). Daarbij is gekozen voor een opzet waarbij de directeur DMC (Directie Middelen en Control) tegelijk cim is. Volgens de rekenkamer is dat geen goede keuze, omdat deze directeur ook andere taken heeft en te weinig aandacht kan schenken aan zijn rol als informatiemanager. Verder valt het de waakhond op dat de stuurgroep een afwachtende houding inneemt tegenover concernbrede projecten en geen duidelijke changemanagementprocedure hanteert, zoals Prince2 voorschrijft. Ook laat de stuurgroep regelmatig aanbevelingen van de adviesgroep ICT links liggen, vooral als het gaat om kritische opmerkingen over de haalbaarheid van projecten.
Niet afdwingen
Een ander probleem is dat de gemeentesecretaris als eindverantwoordelijke ambtenaar samen met het college het ict-mandaat aan de chief information manager heeft verstrekt. Alleen is het onduidelijk hoe deze voor een gemeente belangrijke functionaris in de praktijk betrokken is bij de aansturing en beheersing van het ict-beleid. Met als gevolg dat ict-gedreven complexe organisatieveranderingen niet goed kunnen worden afgedwongen en dat er geen betrouwbare verantwoording plaatsvindt door de ambtelijke leiding aan het college. De rekenkamer geeft als voorbeeld de uitrol van het Document Management Systeem (DMS). Medio 2009 blijken nog maar drie gemeentelijke diensten dit documentbeheersysteem te willen invoeren. Er ontbreekt informatie over de plannen van de andere diensten, wat ook weer invloed heeft op de kostenverdeling en het te hanteren tarief per gebruiker.
Rotterdam is wel favoriet de laatste tijd.
Dit artikel zal wel weer wat verkapte sollicitaties gaan opleveren 😉
“Rotterdam durft” krijgt wel een andere betekenis met dit soort berichtgevingen iig.
Hoe kan dat nou met Prince2?
Zeker niet genoeg ambtenaren naar een veel te dure Prince2 cursus gestuurd?
Jammer dat het zo gelopen is. Wanneer een methode zoals Prince2 als nieuwe projectmanagement methode ingevoerd wordt en processen en rollen sterk veranderen, dan is het de bedoeling dat juist ook de internen die methode gaan (leren) hanteren. Maar de neiging om terug te gaan naar de oude situatie is natuurlijk en sterk, vooral bij spanningen. Dat hoeft niet altijd rampzalig te zijn, maar levert toch wel minimaal een suboptimale situatie op en dat is onwenselijk bij grote complexe projecten zoals de invoering van een centraal DMS. Prince2 wordt dan het paard achter de wagen.
Daarom is het gebruikelijk om een externe procesbewaker er bij te halen, die uiteraard volledige review, rapportage- en adviesbevoegdheden krijgt.
De controle in Rotterdam was (volgens het rapport) helaas op relatief laag ambtelijk niveau ingevuld. De informatie was daardoor vaak onvolledig, verouderd en kwam te laat bij de verantwoordelijken aan. Een gemiste kans.
Dat het nieuwe Document Management Systeem pas bij drie diensten is ingevoerd, is opmerkelijk. Meer dan 10 jaar geleden zijn er bij Rotterdam een paar heel succesvolle pilots met DMS-en uitgevoerd.
Ahhhh… ze hebben niet Prince2 ingevoerd, maar Prins Carnaval! Kijk, dan gaat het niet goed, he?
Weer een voorbeeld van een aanpak volgens de bekende en algemeen gehanteerde PINO-methode(Prince2 In Name Only.)Overigens garandeert een aanpak volgens PRINCE2 geen succesvolle projecten en met een goede organisatie en mensen zijn ook zonder PRINCE2 projecten succesvol op te leveren. De combinatie is van levensbelang: een deugdelijke organisatie en ervaren projectmanagers. PRINCE2 is daar dan handig bij.
a fool with a tool is still a fool….
ongeacht of dit nu een echt tool is (bijv. msproject) of een methode (Prince2)
Wanneer leren de stropdassen het nou eens een keertje? Nooit waarschijnlijk, want de ‘heren’ willen helemaal niet efficienter en effectiever werken. Dat zou namelijk betekenen dat uitkomt dat het al jaren niet goed gaat en dat te veel mensen te weinig uitvoeren en dat er te veel gemeenschapsgeld verspild wordt. En dat zal de ambtenarij te vuur en te zwaard bestrijden.
Als de boekhouding een puinhoop is, los je dat NIET op met de aanschaf van een fancy stuk boekhoudsoftware…
Zoals PaVaKe al zei; een aap met een laptop blijft een aap.
Ik zou zo zeggen, huur Johny in, die lost het vast wel op. 🙂
Ik heb het rapport ‘Foutmelding in beeld’ van de Rotterdamse Rekenkamer goed bestudeerd.
Mijn eerdere diagnose is dat er in de aansturing en ontwikkeling van de ict-huishouding wat schort. Ik vaktaal heet dit gebreken in de ICT-Governance.
Dit is an sich geen schande, mits de betrokken verantwoordelijken nu voordeel halen uit de genoemde adviesrapport van de Rekenkamer.
Indien de kennis en kunde onvoldoende aanwezig is binnen het ambtelijk apparaat, dan zou ik willen adviseren deze in te kopen bij die bureau’s die met naam en faam dergelijke vraagstukken met vlag-en-wimpel hebben weten op te lossen bij evenknie soorten organisaties.
Rest mij nog de volgende adviezen mee te geven voor de betrokken functionarissen die verantwoordelijk zijn voor concernbrede projecten:
– Richt de focus niet alleen op de methode Prince2, maar kijk eerst naar de wijze hoe concernbrede programma’s en projecten tot stand komen (bv. vanuit de Programmabegroting en de P&C-Cyclus);
– Haal een nieuwe werkwijze binnen die als defacto werkmethode de ICT-Governace vorm en inhoud kan geven; een zeer bekende methode hiervoor is CobIT – Common-Objectives-for-IT-Controls(trouwens, deze is ook door de toetsingscommissie van de Rekenkamer gehanteerd waarop het onderzoeksrapport ‘Foutmelding in beeld’ mee is gemaakt).
– Richt vervolgens een verantwoordelijke aansturingslaag in met bv. de CIO aan het roer, die ondersteunt wordt door een zgn. P3O, dat is een ‘Portfolio, Programma en Project Organisatie’. Deze P3O kan de rol vervullen va het rechtstreeks ten uitvoer aan en aansturing brengen van de concernbrede programma’s en projecten, maar kan ook als regie-orgaan functioneren in de hoofdrol als opdrachtgever.
– Bedenk vervolgens voor het P3O-Model een effectieve en efficiente aansturingsmodel, de zgn Project Governance Model, welk een onderdeel dient te zijn van de gehele ICT-Governance van de ict-huishouding.
– Kies vervolgens welke defacto werkmethoden deze P3O Organisatie mee gaat werken, bv.
> MSP (Managing Successfull Programmes) voor Programma Management (dit is het professioneel managen van meerjaren vak- en/of thema Programma’s)
> Prince2 (Projects IN Controlled Environment) voor Project Management (dit is dus het professioneel managen van innovatie-, onderhouds- of service-projecten)
> PPFM (Professional Portfolio Management) voor Portfolio Management (dit is dus het professioneel managen van investeringen in programma’s en projecten met als doel telkens de meest optimale bedrijfsvoordelen te behalen (business benefits)).
> M_o_R (Managing of Risks) voor het adequaat managen van allerlei soorten risico’s in de totale ict-huishouding.
– Bovenop deze defacto methoden kunnen ook methoden worden ingelijfd voor adequaat Project Controlling, Auditing en Assessments.
– Trek vervolgens de juiste gekwalificeerde en gecertificeerde functionarissen aan die de volgende functies (of een combinatie hiervan) zullen vervullen:
> Auditor
> Business Consultant
> Business Analyst
> Programma Manager
> Project Manager
> Project Controller
> Risk Manager
> Portfolio Manager
> Project Management Officer (Manager P3O Bureau)
> Project Assistant
> Etc., etc.
– Zorg er bij aanvang voor dat de functiebeschrijvingen zodanig zijn geformuleerd dat ze tegemoet komen aan hoogopgeleide eisen voor vakmatige certiceringen, zoals de certificeringen CBAP (Certified Business Analysis Professional) voor de Business Consultant en de Busines Analyst, MSP/Prince2 voor de Programma Managers en de Project Managers, etc., etc.
Ten slotte, als de betrokken verantwoordelijken van mijn deze adviezen gebruik wensen te maken, dan ben ik best toe bereid mijn kennis en kunde in eigen vrije tijd berschikbaar te stellen.
Waar het vaak mis gaat – en dat is in Rotterdam niet anders – is dat P2 onderwezen wordt aan projectmanagers en -medewerkers maar helaas niet aan de opdrachtgevers. En dan valt de bodem onder het goed gebruik van P2 weg…
Als oude rot in projectmanagement zou ik zeggen maak de zaak af waaraan je bent begonnen. Dus Prince2 invoeren zodanig dat deze wordt getuned en verankerd bij de gemeente Rotterdam.
Een ieder die Prince2 “doet” krijgt te horen dat hij maar een deel van projectmanagement krijgt. Het “softe” deel moet je elders opdoen.