De gemeente Rotterdam heeft Prince2 ingevoerd als standaardmethodiek voor het beheren van ict-projecten. Alleen houdt bijna niemand van het ambtelijk apparaat zich aan deze standaard. Daardoor ontbreekt het bij gemeentebrede ict-projecten aan voldoende informatie over risico's, verwachte kosten en baten en alternatieven. Dat blijkt uit het rapport 'Foutmelding in beeld' van de Rotterdamse Rekenkamer over de inrichting van de ict-huishouding bij de gemeente.
De Rotterdamse Rekenkamer stelt in zijn onderzoek dat het college en de ambtelijke top van Rotterdam geen grip hebben op de ict van de gemeente. Een van de oorzaken is het falend projectmanagement. De gemeente heeft de beheermethodiek Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) verplicht gesteld, maar een gebrek aan voldoende kennis zorgt voor een aan alle kanten rammelende toepassing van deze managementmethode. Hierdoor wijken projecten af van hun oorspronkelijke opzet, budgetten en planningen zonder dat de projectorganisatie daar inzicht in heeft en in staat is bij te sturen.
Bij Prince2 bestaat een onderscheid tussen directie/programmamanagement en projectmanagement. Voor het welslagen van deze gestandaardiseerde projectaanpak moeten alle betrokkenen bekend zijn met de methodiek en de regels ervan nauwlettend naleven. De Rotterdamse Rekenkamer constateert in zijn onderzoek dat Prince2 in opzet aanwezig is, maar dat de uitvoering ervan ontbreekt. Dat begint al op het niveau van het projectmanagement. Projecten blijken bijvoorbeeld te zijn gestart zonder dat er van hogerhand officieel groen licht is gegeven (via een door Prince2 verplicht gestelde projectbrief). Verder ontbreken er kwalitatief goede business cases met duidelijke nulmetingen en kosten/baten-analyses.
De rekenkamer kraakt tevens kritische noten over de inrichting van de projectorganisaties die niet conform de voorgestelde Prince2-rollen en -taken plaatsvindt. Vooral de rol van 'senior user' (de uiteindelijke gebruiker van een systeem) is niet opgenomen. Bovendien bestaat er nauwelijks toezicht op de beslissingen van projectmanagers (meestal ingehuurd) die ook nog eens vaak tussentijds wisselden. De Prince2-regels voor toezicht, kennisborging en projectafsluiting werden ook hier met voeten getreden.
Afwachtend
Uit het onderzoek blijkt voorts dat de gekozen aansturingslaag niet overeenkomt met de heldere structuur die Prince2 voorschrijft voor het directie/programmamanagement. Bij de gemeente Rotterdam valt de verantwoordelijkheid voor ict onder de Stuurgroep Bedrijfsvoering en de chief information manager (cim). Daarbij is gekozen voor een opzet waarbij de directeur DMC (Directie Middelen en Control) tegelijk cim is. Volgens de rekenkamer is dat geen goede keuze, omdat deze directeur ook andere taken heeft en te weinig aandacht kan schenken aan zijn rol als informatiemanager. Verder valt het de waakhond op dat de stuurgroep een afwachtende houding inneemt tegenover concernbrede projecten en geen duidelijke changemanagementprocedure hanteert, zoals Prince2 voorschrijft. Ook laat de stuurgroep regelmatig aanbevelingen van de adviesgroep ICT links liggen, vooral als het gaat om kritische opmerkingen over de haalbaarheid van projecten.
Niet afdwingen
Een ander probleem is dat de gemeentesecretaris als eindverantwoordelijke ambtenaar samen met het college het ict-mandaat aan de chief information manager heeft verstrekt. Alleen is het onduidelijk hoe deze voor een gemeente belangrijke functionaris in de praktijk betrokken is bij de aansturing en beheersing van het ict-beleid. Met als gevolg dat ict-gedreven complexe organisatieveranderingen niet goed kunnen worden afgedwongen en dat er geen betrouwbare verantwoording plaatsvindt door de ambtelijke leiding aan het college. De rekenkamer geeft als voorbeeld de uitrol van het Document Management Systeem (DMS). Medio 2009 blijken nog maar drie gemeentelijke diensten dit documentbeheersysteem te willen invoeren. Er ontbreekt informatie over de plannen van de andere diensten, wat ook weer invloed heeft op de kostenverdeling en het te hanteren tarief per gebruiker.
Is PRINCE2 nu eigenlijk een doel of een middel? Dat vraag ik me af als ik dit lees. Ik weet uit eigen ervaring dat er binnen de gemeente heel veel projecten (met ICT component)uitgevoerd worden en dat er daarvan ook vele slagen. Dat blijft helaas onderbelicht.
PRINCE2 is een middel en geen doel. Het geeft je handvatten over processen binnen projectmanagement. Het zegt overigens nog niks over de competenties van de projectmanager.
Je kunt gecertificeerd zijn tot op het bot, maar dat maakt je nog geen goed projectmanager.
Inderdaad, Prince2 legt alleen de nadruk op de harde, instrumentele kant van het vraagstuk Projectmanagement.
Projectmanagement is mijns inziens in beginsel een managementvraagstuk waarbij vele onderwerpen belicht moeten worden en in goede samenhang met elkaar ingevuld moeten worden.
In mijn visie moet projectmanagement eerst goed georganiseerd worden en al de betrokken partijen moeten over de juiste bekwaamheden bezitten.
Voor de projectmanager geldt dat zij/hij minimaal goed ontwikkelde managementvaardigheden moet bezitten en goed moet kunnen organiseren, samenwerken en communiceren.
Prince2 legt hier niet expliciet de nadruk op, maar richt zich eerder op de harde kant van projectmatig werken, zoals het opstellen van plannen, begrotingen, producten, schema’s en modellen. De zachtere onderwerpen van projectmatig werken komen in Prince2 minder aan de orde.
Kortom, ik ben het volledig mee eens met de volgende bewering: ‘Je kunt gecertificeerd zijn tot op het bot, maar dat maakt je nog geen goed projectmanager’.
JustPassingBy, IPMA certificering probeert aan te geven op welk projectmanagementniveau je inzetbaar bent. Dat geldt deels ook voor PMBoK.
Alleen jammer dat PMI/IPMA geen aandacht besteden aan de redenen waarom zoveel projecten fout lopen:
– rechtvaardiging van het project (Business Case)
– rollen en verantwoordelijkheden
– gericht op producten i.p.v. activiteiten
Deze drie onderdelen zijn essentieel binnen PRINCE2 (inderdaad geen doel, maar wel een uitstekend framework, als goed gebruikt).
Een aantal commentaren op dit artikel leggen de nadruk op falend opdrachtgeverschap. Waarschijnlijk in dit geval helemaal terecht! En dit heeft veel te maken met de Business Case en rollen & verantwoordelijkheden.
@Nico PMI en IPMA schenken daar inderdaad geen aandacht aan, maar dat doet PRINCE2 ook niet. Het zijn handvatten om een project te sturen en te controleren.
Als een project fout loopt kun je dat niet wijten aan een IPMA of een PRINCE2, maar of aan het feit dat het resultaat niet binnen tijd en geld word opgeleverd (verantwoordelijkheid projectmanager) of dat het resultaat niet (voldoende) bijdraagt aan het doel van de businesscase (verantwoordelijkheid opdrachtgever)