In de pre-projectfase of bidfase van bieden en selecteren hebben partijen vaak of geen volledig inzicht over heden, toekomst en de uiteindelijke veranderingen. Bij opdracht en uitwerking wordt het voortschrijdend inzicht zuiverder omdat we dan meer komen te weten. Hoe kan je dan al contractafspraken maken op iets wat je nog niet kan overzien? Is dit de embryonale fase van tijd en budgetoverschrijdingen? Waarom zetten bedrijven geen projectkwaliteitsmanagers in om dit te voorkomen?
Wie de al bestaande literatuur over de business case bestudeert, zal merken dat zowel de definities als de onderwerpen behoorlijk uiteenlopen. Toch is er wel een primair uitgangspunt aan te duiden.
Zo draagt een business case bij aan de doelstellingen en sluit deze aan bij de strategie en visie van een organisatie. Een van de kenmerken van een business case is dat er binnen de organisatie breed wordt gekeken naar effecten van een beoogde veranderingsmaatregel. Daarbij komt een aantal stappen steeds weer terug.
1. Onderwerp(en) benoemen.
2. Aansluiten bij ambities, doelen en ontwikkelingen.
3. Rekening houden met diverse belangen.
4. Aannames doen.
5. Schattingen maken van opbrengsten en inspanningen zowel kwantitatief als kwalitatief.
6. Afwegen en besluiten.
Daarnaast brengt een business case de al bestaande inspanningen van een project in kaart. Wat gebeurt er momenteel, wat zijn de effecten, welke ambities zijn eerder uitgesproken en kent het project specifieke belemmeringen en risico’s? Voor het uitvoeren van een business case bestaan dan ook geen kant-en-klare pakketten die in elke situatie toepasbaar zijn. Het gaat om maatwerk. Daarin staat niet alleen de primaire operatie van een organisatie centraal, ook competenties passeren uitgebreid de revue.
Kennis en vaardigheden zitten vaak wijd verspreid binnen een organisatie en het is de kunst om deze aan één tafel te krijgen. Tijdens dat proces moet je antwoord zien te krijgen op een aantal belangrijke vragen. Welke mensen hebben bepaalde kennis in huis, hoe breng ik deze personen in contact met andere relevante spelers en hoe stimuleer ik ze gezamenlijk om met nieuwe ideeën te komen?
Waarom kiezen voor een business case?
Een business case maakt verbindingen. De methode biedt de gewenste transparantie om verschillende facetten van een investering inzichtelijk in kaart te brengen zodat deze beter op elkaar aansluiten. Met behulp van de business case kan het management een beslissing rechtvaardigen, traceren of evalueren. Daarnaast houdt het organisaties een spiegel voor en biedt het de mogelijkheid om een bepaalde manier van werken te veranderen. De business case is dan ook bij uitstek bedoeld om optimaal gebruik te maken van de kracht, kennis en betrokkenheid van een organisatie om op die manier uit te stijgen boven de inhoudelijkheid van een onderwerp.
Voor- en nadelen business case
Zoals bij iedere manier van werken het geval is, plakken er aan het gebruik van de business case voor- en nadelen. Een opsomming met de belangrijkste punten, die voortkomen uit eigen ervaring en na het bestuderen van vakliteratuur, zijn hieronder opgesomd. Eerder is echter al aangegeven dat iedere business case maatwerk is. Daarom moet per situatie worden bekeken in hoeverre deze factoren een rol spelen en of dat gewenst is of niet.
Voordelen business case
– Maatregelen sluiten aan op organisatie en beleid: uitgangspunt zijn doelen, ambities en ontwikkelingen die binnen én buiten de organisatie spelen. Zo wordt de kracht van een organisatie optimaal benut en sluiten beslissingen goed aan bij de primaire bedrijfsvoering en ambities.
– Betere besluitvorming en draagvlak door betrokkenheid van diverse personen. Kenmerk van een goede business case is de betrokkenheid van een zo divers mogelijke populatie uit de hele organisatie. Op die manier wordt zoveel mogelijk informatie meegewogen in de besluitvorming en dat leidt doorgaans tot meer draagvlak. Een diversiteit aan betrokkenen leidt daarnaast tot een beter inzicht in financiële implicaties.
– Een brede kijk op alle opbrengsten en inspanningen. Het gebruik van de business case is het startschot voor een uitgebreid traject waarin alle mogelijke maatregelen, effecten en opbrengsten langs de meetlat worden gelegd. Het levert een schat aan informatie op. Op het gebied van de financiën bijvoorbeeld. Maar ook imago, de medewerkers- en klanttevredenheid, het werkproces, de marktpositie en productiviteit komen aan bod. Het versoepelt de beoordeling van mogelijke alternatieven.
Nadelen business case
– Lange doorlooptijd. De doorlooptijd voor het nemen van een juiste beslissing is relatief lang. Dat botst met managers die om uiteenlopende redenen juist haast willen maken.
– Intensieve arbeid. Van de organisatie wordt een behoorlijke bijdrage gevraagd. Dat staat soms op gespannen voet met alle dagelijkse lijnwerkzaamheden.
– Schijnzekerheid. Met het gebruik van cijfers komt schijnzekerheid om de hoek kijken. De som van de getallen leidt dikwijls naar een gewenste uitkomst waarmee de realiteitswaarde feitelijk ter discussie komt te staan. En tja, twijfels uitspreken over het werk van de financieel specialist in een managementsetting vereist naast een flinke portie lef ook de nodige kennis van zaken. Die kunst is aan slechts weinig mensen besteed.
Essentiële condities business case
Zoals omschreven heeft elke business case een primair uitgangspunt: het bijdragen aan doelstellingen en de aansluiting bij een strategie, visie en dus de gewenste verandering binnen een organisatie. Voor een succesvolle business case is vanuit de literatuur een aantal criteria beschreven. Wanneer we kijken naar de verschillen tussen projectmanagementmethodieken, dan zien we dat er in Prince2 niet wordt gewezen op de aansluiting op de bedrijfsstrategie. Bij IPMA is dat wel het geval. Hoe dit vervolgens te regelen en te controleren wordt hier echter niet vermeld. De kern van de methodieken komt samengevat op de volgende aandachtsgebieden uit:
1. De verschillende redenen voor het project.
2. Alle opties en alternatieven die zijn bestudeerd om de doelstellingen van een opdrachtgever te realiseren. Hierin moet ook zogeheten nuloptie meegenomen worden. Dit betekent dat een organisatie zichzelf de vraagt stelt 'Wat gebeurt er als we niets doen?'.
3. Een concreet overzicht van baten en opbrengsten die met het resultaat behaald kunnen worden.
4. De risico's van een project. Dit kan in de vorm van een opsomming van alle belangrijke punten die een negatieve impact op het project kunnen hebben.
5. Alle kosten, inclusief een tijdsbalk, die bij uitvoeren van het project komen kijken.
6. De investeringsaanvraag. Deze heeft als doel om de uitvoering van het project goed te keuren op basis van geraamde kosten, baten en alle risico's.
7. Het algemeen advies aan de opdrachtgever met de te ondernemen acties om een project wel of niet op te starten.
Inzichten veranderingsmanagement
Volgens de huidige inzichten van veranderingsmanagement, start een dergelijk proces met de fase waarin een organisatiediagnose wordt uitgevoerd. Hier worden enkele cruciale vragen beantwoord.
– Is de verandering wenselijk?
– Wat moet er veranderd worden?
– Wat zijn onze mogelijkheden om een verandering feitelijk door te voeren?
Ook hebben we geconcludeerd dat de zeven hierboven omschreven aandachtspunten in de business case moeten zijn opgenomen. Pas wanneer er een dergelijke meting heeft plaatsgevonden, dan kan worden voldaan aan de criteria van de standaard projectmanagementmethodieken. Het nader bestuderen van de bestaande vakliteratuur leert ons dat geld één van de belangrijkste beheersaspecten van een project is. Opdrachtgevers hebben een limiet als het gaat om bestedingen en de financiering. Leveranciers werken doorgaans met het principe van vaste prijs-opdrachten. Deze elementen maken het budgetteren en het beheersen van kosten een kernaspect van projectmanagement. Maar geld is ook een essentieel onderwerp die in deze fase een blinde vlek oplevert en grotendeels de veroorzaker is van overschrijdingen van tijd en budget.
Geld of budget is een afgeleide van het vastgestelde veranderingsbereik. Mijn mening is dat er geen realistische uitspraken kunnen worden gedaan over tijdschatting, begroting, budgettering en beheersing zonder het formeel vaststellen van heden en toekomst en de veranderingsboog tussen deze twee uitgangspunten. Als het niet bekend waar de organisatie staat en naar toe wilt, dan kun je niet spreken van een volledig beeld over de beoogde verandering. De Standish Group bevestigt dit met onderstaand studieresultaat. Daarin worden succesfactoren aangegeven. De Standish Group stelt dat het projectrisico op falen drastisch zal dalen wanneer aan de onderzochte succesfactoren aandacht wordt gegeven. Er is voor 39 procent winst te halen in de business case als bedrijven aandacht schenken aan de volgende onderdelen:
– Duidelijk visie en te realiseren doelen (3 procent).
– Duidelijk gedefinieerd eindresultaat (15 procent).
– Realistische verwachting (10 procent).
– Realistische planning (11 procent).
Dit betekent dat je al zonder de overige organisatorische aspecten het risico met 39 procent kunt verlagen of het projectsucces met 39 procent kunt verhogen wanneer je aan het begin van een project in de business case-fase duidelijk aangeeft waar je staat en waar je in redelijkheid naartoe wilt. De andere 61procent aan voordelen is te halen aan organisatorische aspecten, het inzetten van de juiste competenties en een projectkwaliteitsmanager toe te voegen aan de projecten en programma's. Uit onderzoek is gebleken dat de ROI voor een bedrijf in de kwaliteitsinvestering voor meer project-/programmavermogen ligt tussen de 15 en 45 procent.
Conclusie
En dat is nu exact het niet onderkende spanningsveld tussen business case, offertetraject en gunning ofwel mandatering. In de pre-projectfase of bidfase van bieden en selecteren hebben partijen vaak of geen volledig inzicht over heden, toekomst en de uiteindelijke veranderingen. Bij opdracht en uitwerking wordt het voortschrijdend inzicht zuiverder omdat we dan meer komen te weten. Op dat moment bevinden of ontwikkelen de opdracht en het project zich al in een spanningsveld tussen gedane beloftes versus realiteit. Zolang heden, toekomst en complete verandering onduidelijk zijn, zal de uitkomst zich negatief ontwikkelen. Met als gevolg een uitdeining van het bereik en haar consequenties op tijd, budget en indirect haar kwaliteit. Levertijden zijn soms al geventileerd of hard gemaakt en tijdsdruk gaat altijd ten koste van kwaliteit.
John Roos
Projectadvies Rotterdam
Ik kan mij redelijk vinden in dit betoog, maar de conclusie blinkt niet uit in helderheid. Is het probleem niet gewoon dat een organisatie eerst zijn huiswerk moet doen voor een contract wordt gesloten met een leverancier? Er is m.i. geen spanningsveld. Tijd en geld investeren up front verdient zich te allen tijde terug. Het zijn de managers die zich dit moeten realiseren en zich niet moeten laten leiden door vermeende tijdsdruk. There is no such thing as a free lunch en haastige spoed is zelden goed. De genoemde nadelen bij de business case zijn geen nadelen maar leveren juist het inzicht wat je wilt hebben. Daarbij blijft onzekerheid bestaan, dat is inherent aan besluitvorming. Dat is geen reden ‘uit de heup te schieten’ met grote kans je doel te missen.